Корпоративная книга продаж

Posted on by riasevastopol

Елена РыжковаГенеральный директор, Нижний Новгород

Корпоративная книга – кладезь знаний о компании и ее клиентах, и заполучить ее – мечта соперников. Но нужный ли это инструмент либо скорее очередная игрушка для начальников?

Корпоративная книга продаж. «Вещь нужная. Необходимая.
Распоряжаюсь: создать. Срок – 3 месяца. Важные….»

Заголовок данной статьи – в полной мере возможная выдержка из резолюции председателя совета директоров на корпоративном документе какой-то конкретной компании.

В полной мере допустима, но, и обратная резолюция, наложенная всего лишь одним, но ясным словом…

Имеется три до тех пор пока «открытых» вопроса:

1. Что такое корпоративная книга продаж (дальше будем именовать ее несложнее – ККП)?
2. Как к ней относятся в бизнес-среде?
3. Нужна ли она в действительности?

На первый вопрос возможно до тех пор пока ответить весьма кратко: инструмент.

Для ответа на второй, пожалуй, одним словом уже не обойтись. По итогам нескольких дискуссий, затеянных на опытных бизнес-форумах, делается ясно, что одни начальники, уже осознав ее необходимость, поставили задачу по ее созданию; другие, лишь определив о ККП, пробуют оценить ее полезность для собственных компаний. Кто-то пробует посмотреть на нее под углом рисков; ну а кто-то… кто-то и отвергает.Корпоративная книга продаж

Дабы ответить на вопрос №3, двух либо трех фраз, пожалуй, не хватает.

Перед тем как начать на него отвечать, давайте разберемся, что именно реализовывает та либо другая компания, независимо от сегментов рынка (В2В либо В2С), на которых она трудится; типов товаров – FMCG, ТНП долгого потребления либо каких-либо одолжений. Лишь ли товары являются объектом продажи для той либо другой компании?

Мы до тех пор пока«» данный вопрос и отправимся дальше.

Давайте разберемся и в том, кому мы реализовываем то, что та либо другая компания выяснила как объект продажи. Данный вопрос мы кроме этого до тех пор пока «подвесим». Не вследствие того что на него нет ответа. Легко имеется еще пара, не потерять бы…

Отбросив сантименты, определим, кто реализовывает то, что компания выяснила объектами продажи, и соответственно, залогом получения и источниками прибыли собственного процветания?

И, наконец, совсем несложный вопрос: кому мы должны «выразить признательность» за то, что клиент решил о покупке в пользу чужого объекта продажи?

Предвижу полностью честное замечание – тема статьи ККП, а тут снова какой-то курс экспресс-маркетинга! Коллеги, не разобравшись с этими моментами, мы просто не сможем ответить на те три вопроса, каковые были обозначены в начале.

Итак, объекты продажи компании

Само собой разумеется, это ее товары. Или в виде чего-то материально-осязаемого, или в виде одолжений. Но – не только. Сейчас борьба на многих рынках достигла таковой силы, что отстройка от товаров соперников кроме того при помощи брендинга уже не дает ожидаемого результата. Исходя из этого – кто-то полностью осознанно, а кто-то интуитивно – ищет метод ответа данной задачи в сервисе.

Сервис – понятие многоплановое, а для многих – чересчур размытое. Исходя из этого скажем несложнее: наровне с товаром объектом продажи есть тот комплект благ либо сокровищ, что предлагается клиенту в один момент с товароми помогает (во многих случаях) основанием чтобы клиент приобрел как раз ваш товар.

За данный вид сервиса нет выделенной строчка в выставляемом счете либо чеке. Более того, данный сервисный комплект у каждой компании – собственный. Выяснив его для себя, многие организации как раз в его поле строят собственный УТП.

Кому реализовывает та либо другая компании собственные продукты?

О том, что целевая аудитория того либо иного продукта компании – вещь совсем неоднородная, знают, пожалуй, все. Многие компании разделяют собственную целевую аудиторию по различным сегментам, выбирая те либо иные критерии. Сложнее всего приходится, пожалуй, производителям товаров в FMCG, не имеющим собственной розничной сети, а, следовательно, имеющим ограниченные возможности прямого контакта с конечным потребителем.

Компания-производитель для того чтобы типа трудитесь на рынке В2В, где ее клиентами являются юридические лица. И в один момент ее успешность зависит от того, как создаваемый товар отвечает требованиям конечных потребителей, от которых, в итоге зависит и количество заказов, поступающий от клиентов.

есть ли однородной несколько конечных потребителей? Само собой разумеется, нет. есть ли критическим причиной успеха работы с клиентом востребованность товара конечными потребителями?

Непременно, да.

Это также, на первый взгляд, азбучные истины… Лишь по факту, трудясь с клиентом, многие «продажники» ведут процесс так, как словно бы бы перед ними совсем второй представитель ЦА – конечный потребитель. Да и в группе «Клиенты» не все так конкретно: уже на первый взгляд они делятся на две большие подгруппы – «Активные» и «Потенциальные» –и в обеих группах нужна собственная, более детальная сегментация.

В сегменте В2В принято вычислять, что соглашения заключаются между организациями, и, следовательно, уровень сотрудничества тут кроме этого на уровне компаний, а не конкретных людей. Кто бы с этим спорил, лишь с обеих сторон находятся все-таки живые люди. Неслучайно анализ клиента предлагается осуществлять среди них и с позиций влияния: выяснить лиц, принимающих ответы, воздействующих на принятие ответа… В зависимости от типа ответа таких персоналий в компании-клиенте время от времени набирается уже несколько дюжина…

Имеется еще последовательность вещей, не зная которых, возможно месяцами пробовать открыть дверь, дергая ручку не в ту сторону. Где-то ответ о вводе позиции в ассортимент принимает коммерческий директор, где-то – достаточно наладить контакт с категорийным менеджером. Во многих случаях ответ на вопрос, поднимется ли твой товар на полку, зависит от ассортиментного комитета, что, кстати, у кого-то планирует раз в неделю, а кого-то – раз в квартал.

И это лишь по товару. Как окажется действен любой рубль, израсходованный на продвижение товара на территории клиента, и будет ли он действенно израсходован в принципе – зависит не только от собственных маркетологов. Львиная часть успеха тут зависит от игроков на поле клиента, каковые, обычно, играются по своим правилам.

Возможно ли проигнорировать эти сведенья, не фиксируя ее раздельно?

Вот и получается, что карта целевой аудитории может выглядеть следующим образом:

I. Клиенты:

1. Активные

— Клиенты группы А (довольно часто те самые «золотые» 20%, приносящие 80% оборота либо прибыли);
— Клиенты группы В (те, на которых приходится 16% оборота либо прибыли);
— Клиенты группы С – кто к ним относится, уже ясно.

Но это еще не все: у каждого клиента имеется текущее состояние и имеется потенциал. Строго говоря, это та цель, которую направляться ставить при работе с тем либо иным клиентом, основываясь как на собственных ресурсах (перекрестные продажи либо расширение ассортиментных позиций), так и на замыслах развития клиента (повышение количества магазинов, выход в другие регионы).

Исходя из этого тот же клиент группы В в полной мере возможно кандидатом для перехода в группу А, а клиент из группы А – появляться в группе С по совсем независящим от поставщика обстоятельствам. Получается, что кроме того при таковой простенькой сегментации уже вырисовываются подсегменты – В(А); А(С) и т.д.

2. Потенциальные

Потенциальные заказчики – на то они и потенциальные, что никто из них пока не заключил контракт. Одновременно с этим и с ними не так-то все легко: во-первых, значимость каждого для того чтобы клиента может (кроме этого возможно) уложиться или в группу А, или в В. Помимо этого, с кем-то из таких клиентов уже были первичные контакты, а, следовательно, итог. С кем-то контакт лишь намечается.

И имеется еще несколько «чёрных лошадок», время от времени достаточно широкая, данные по которым еще нужно проверить.

II. Конечные потребители

Для многих организаций они всецело либо частично совпадают с группой «Клиенты». И сегментировать их в этом случае будет еще сложнее. Свидетельствует ли трудность таковой работы, что ее делать ненужно? Возможно и не делать.

Но при таких условиях с ответом на следующий вопрос: кому нужно сообщить «благодарю» за то, что товар покупается не у вас, возможно начать с себя.

В действительности приобретение возможно сделана не у вас по одной простой обстоятельств: у клиента имеется альтернатива решить собственную проблему по-второму, и он может ею воспользоваться. Кто предоставляет такую альтернативу? Само собой разумеется, ваш соперник. О том, что соперники бывают пяти типов, любой из которых страшен по-своему, писать тут, думаю, не следует.

Пускай пятый тип соперников мы вычисляем собственным ноу-хау, но четыре в массовой литературе обрисованы достаточно хорошо.

Стоит ли столь ответственная информация того, дабы не только ее собирать, но и применять в работе? Конкретно да.

И еще один мелкий штрих: дабы вся эта информация не была легко «инфой», а реально трудилась и проносила пользу, все эти блоки нужно увязать между собой. К примеру, информация по товарам обязана пересекаться с информацией о недостатках и достоинствах других конкурентных предложений и рекомендациями, как это направляться применять в ходе продажи.

Сервис, вернее определенные его элементы, не всегда предоставляется каждому клиенту одинаково и без исключения. Исходя из этого информация по сегментам клиентов либо клиентов кроме этого обязана пересекаться с тем сервисом, что положено снабжать в том либо другом их сегменте.

Сообщено уже достаточно большое количество, но к самой книге продаж мы лишь подобрались…

Итак, что же такое книга продаж?

Коротко определение ККП может смотреться так:

ККП — это четко структурированная информация, использование на практике каждого элемента которой снабжает более действенное ответ бизнес-задач.

Нужна либо не нужна ККП, и в случае если нужна, то кому?

Предугадайте человека либо нескольких людей, каковые, имея серьёзную для действенной работы компании данные, шепетильно берегут ее от посторонних глаз, только иногда делясь ею с избранными или предоставляя ее, помой-му и по долгу работы, а по факту — делая одолжение? Как раз таким людям ККП не просто не нужна, она – и совсем справедливо – воспринимается ими как персональный неприятель. Владение определенной информацией на «эксклюзивной» базе дает им последовательность преимуществ, пускай кроме того легко психотерапевтического порядка.

Второй вопрос – а выгодно ли это компании? Легко вспомните, приходилось ли вам фактически заново восстанавливать взаимоотношения с клиентом, выясняя, к кому в его компании направляться обращаться с предложением нового товара либо урегулированием зависшей дебиторки? В большинстве случаев, такое случается, в случае если уходит успешный «продажник» либо маркетолог.

Возможно ответить, что мир не упал, все восстановлено. Непременно, лишь в случае если время, затраченное на восполнение информационных пробелов, еще возможно перевести в потерянные деньги, то чувство клиента о том, что у вас не все в порядке в организации управления – перевести в правильную цифру уже запрещено. И клиентов, каковые, увидев ваши внутренние промахи, их не забудут – меньше.

Кто-то, отыскав в памяти таковой эпизод, задумается: не подведет ли меня эта компания, если она неимеетвозможности организовать личные процессы?

Кто обязан создавать книгу продаж?

Перед тем как представить ККП как один из ее вариантов, стоит сходу сообщить: ККП, данная для на полный аутсорсинг, — это выкинутые на ветер деньги. Как метко выразился один из участников дискуссии – «икорка на хлебушек консалтеров». Не очень приятно не то, что кто-то ест икру, в противном случае, что деньги в этом случае будут израсходованы зря.

Сделанная кем-то со стороны, ККП и будет восприниматься сотрудниками как что-то, навязанное извне. Создавать ее и вести должны сотрудники компании. Однако каждая ККП обязана снабжать возможность решать определенный комплект задач и у каждой компании он собственный.

Определиться с форматом книги под конкретные задачи компании, растолковать сотрудникам, что это такое и как это делать, оказать помощь составить график проекта – вот для этих целей консультант может оказаться незаменим.

Но созданием любого инструмента, не только ККП, компания обязана заниматься сама, в противном случае данный инструмент ни при каких обстоятельствах не будет трудиться.

Назначение ККП:

1. Снабжать возможность своевременного владельческого контроля над:

  • неспециализированным состоянием продаж;
  • состоянием позиции компании на рынке.

Так, ККП разрешает начальнику оценить текущую и потенциальную безопасность бизнеса с большой экономией временных и других ресурсов.

2. Обеспечить сокращение затрат на обучение менеджеров по продажам и других категорий сотрудников компании по дисциплинам:

  • введение в товары;
  • введение в сопутствующий сервис;
  • введение в стандарты компании.

3. Обеспечить стандартизацию процесса продаж в части:

  • предоставления информации о продукте;
  • ведения переговоров с клиентом;
  • правил поведения с клиентами (для В2С);
  • мерчендайзинга.

4. Повысить эффективность продаж в количественном выражении.

5. Обеспечить своевременное информирование участников процесса продаж

  • о введении новых товарных базовой информации и единиц о них;
  • о запуске трейд-других акции и маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж;
  • о второй нужной для продаж информации.

6. Обеспечить увеличение имиджа компании как во внутренней, так и во внешней среде.

Это достаточно неспециализированный список задач и целей книги, что – конечно же – любая компания будет переделывать «под себя».

Исходя из назначения книги, в ней представляется целесообразным наличие следующих разделов.

1. Наша фирма

Дается неспециализированная информация о компании

— миссия, (в случае если ее писали, дабы она реально трудилась, а не заказывали на стороне по принципу «должно быть как у людей»);

— базисные сокровища, если они, само собой разумеется, выяснены и реально трудятся. В случае если ни того, ни другого нет – намерено что-то придумывать для книги не следует). Кроме этого, возможно, не следует заявлять о клиентоориентированности, в случае если у вас существует, например, норматив – «х% некондиции на х кг готовой кондиционной продукции».

— история создания компании, ее легенда;

— идеология бренда компании и его главные атрибуты (с обоснованием) – в случае если такое существует, само собой разумеется;

— информация, мотивирующая на достижение определенных высот (рассказ об успешной карьере в компании на конкретных примерах);

— ее сотрудников и достижения компании – приза, грамоты, свидетельства и проч.;

— правила, принятые в компании (корпоративная культура в тезисах);

— организационная структура компании;

— правила адаптации новых сотрудников, список чиновниковов, каковые решают определенный круг вопросов;

— внутрикорпоративная телефонная книга.

2. Общеотраслевая информация

— специфика отрасли

— тренды

— место компании в отрасли

3. Товары компании

— укрупненная схема товаров/внутренних брендов компании;

— информация о товарах в разрезе товарных групп/ассортиментных единиц.
Тут у каждой компании может оказаться собственный по количеству блок. Принципиально важно не просто обеспечить информирование о типах/особенностях товара, но по каждой группе дать кроме этого и ценовую матрицу сравнения с аналогами соперников.

— УТП (настоящие) для отдельных товарных единиц в разрезе групп.

— сравнение с товарами соперников;

— информация, разрешающая обосновать преимущество товара компании перед конкурентным аналогом.

4. Клиенты компании

Тут представляется целесообразным разграничить данные на неспециализированную и детализированную.

Неспециализированная информация снабжает познание, на какие конкретно группы принято в компании сегментировать клиентов.

К примеру, в случае если в организации принят АВС-анализ, то неспециализированная картина в разрезе оборота, без привязки к конкретным компаниям, хотя бы – в виде несложной таблицы:
несколько (А,В,С) / оборот макс. /оборот мин. /кол-во клиентов

В случае если компания трудится в регионах, то такие таблицы стоит сделать и по каждому региону в отдельности.

Кроме на данный момент-анализа во многих компаниях принято сегментировать клиентов и более структурно, скажем, сперва по двум группам – «Прямые Посредники» и «потребители», а потом любая из групп делится на собственные подгруппы. Такая сегментация в виде графической схемы легко нужна.

Ясно, что особенности работы с каждой из клиентских сегментов смогут быть собственные. Эти «правила игры» с каждым из сегментов указать легко нужно.

К примеру, определенным типам Клиентов Компания готова дать отсрочку платежа, дополнительный пакет маркетингового сопровождения, какие-то особые привилегии, а кому-то – нет. Эти сведенья кроме этого направляться выложить в неспециализированный доступ, хотя бы чтобы сотрудники отдела продаж четко знали, что именно возможно давать слово клиенту, а от чего направляться воздержаться.

Детализированная информация – это отдельный раздел книги, что – и это направляться отметить сходу – имеет весьма ограниченный доступ.

В первую очередь – это индивидуальные карточки клиентов, сгруппированные в соответствии с тем принципом сегментирования, что установлен в компании. Глубина информации в карточке возможно различной, но мне видится тот минимальный ее комплект, что разрешит обеспечить компании защиту от «приватизации» клиента:

— наименование клиента, официальное

— список ООО, каковые «привязаны» к данному клиенту. (У нас в Российской Федерации еще долго будет сберигаться обстановка, при которой узнается, что клиенту «Пупкин и сыновья» отгружается продукция на ООО «Лютик», «Алые» паруса «и Ромашка»).

— код клиента (хотя бы в привязке к АВС- анализу)

В моей собственной практике была обстановка введения 8-буквенного кода! Это было сделано из настоящей необходимости: обладатель компании лично подписывал соглашения поставки, и ему необходимо было обеспечить возможность оценки клиента при одном взоре на код (сообщу больше, данный код фиксировался на отечественном экземпляре соглашения, и личная карточка клиента прилагалась к нему в распечатанном виде). Так вот, данный код отражал очень многое, а также – тип клиента («прямой потребитель» либо дистрибьютор; частотность заказов, платежную дисциплину, перспективность клиента как в плане отечественного потенциала, так и собственных (клиента) замыслов развития.

— описание клиента (география, замыслы развития, платежная дисциплина)

— средний планы и достигнутый объём продаж на период, в разрезе конкретных направлений развития. (Горизонт планирования, конечно же, в каждой компании – собственный. Основное, дабы в конце периода тут же были подведены итоги по факту).

— персоналии и лица в компании-клиента, принимающие ответ по тому либо иному вопросу, и круг настоящих лиц, что трудится с компанией от имени клиента —

с телефонами и координатами.

Для главных клиентов хорошо кроме этого иметь список знаменательных дат, с которыми возможно их поздравить. Речь заходит не о классических национальных праздниках. Значительно полезнее поздравление, полученное на сутки рождения компании, к примеру.

Да и главный менеджер, и тем более председатель совета директоров, не «обидится», в случае если возьмёт своевременно поздравление.

Как видите, информация, размещаемая в ЛК клиента, возможно самой различной. Необходимо помнить, что любой додаваемый к ней штрих обязан, в итоге, трудиться на решение ваших собственных бизнес-задач.

В отношении личных клиентских карточек мне смогут возразить: каждая СRM-совокупность уже имеет раздел личных карточек. Да, имеет. Мне не виделось ни одной CRM-совокупности без для того чтобы раздела. Вопрос только в том, что именно предлагается к занесению в ЛК. В большинстве случаев, поля для заполнения содержат те эти, каковые итак заполняются при заключении соглашения.

Возможно, само собой разумеется, заставлять сотрудников заниматься тренировкой навыков печатания – второй практической пользы от этих данных нет. Очевидная же трата времени и связанный с этим нюансом негатив – какое количество угодно.

5. рекомендации и Стандарты продаж

Данный блок информации касается, в первую очередь, правил, каковые или прописаны, или существуют в устной форме, но – так или иначе – присутствуют в компании.

В случае если таковой свод правил не прописан, то создание книги уже оправдано тем, что они наконец-то будут зафиксированы и собраны в намерено отведенном для их хранения месте. Итак, это:

— коммерческая политика компании. В каждой компании она, само собой разумеется, собственная – это и правила, касающиеся скидок, и сроки отсрочки платежа, и нормативы «запрет на отгрузку» в зависимости от сроков просроченной дебиторской задолженности, и порядок действий, который связан с отгрузкой новым клиентам, и… Большое количество чего еще, что, к сожалению, во многих компаниях передается в виде сказаний, прочих форм и былин устного народного творчества;

— стандарты мерчендайзинга. Кто-то содержит штат мерчендайзеров-консультантов, у кого-то мерчендайзинг сводится только к обеспечению контроля присутствия товара в точке и соблюдению стандартов его выкладки. Основное, дабы вся эта информация, впредь до руководств по посещению точек продаж – кроме этого была.

Мне смогут возразить, что в том месте где имеется работы мерчендайзинга, все данные, начиная с положений о работе, хранится в том месте. Не спорю, но данные, нужную сотруднику чтобы он имел возможность делать собственные обязанности верно – лучше продублировать и растолковать людям, где ее возможно забрать самостоятельно, не обращаясь за помощью к вторым.

— стандарты продаж. Данный блок информации касается твёрдых нормативов и правил, каковые Компания предъявляет своим сотрудникам, трудящимся с клиентами.

Кто-то имеет определенные требования к внешнему виду, кто-то вводит необходимые элементы межличностных взаимоотношений, кто-то требует оформления внешней переписки по заданному примеру. Последовательность компаний может иметь готовые комплекты коммерческих предложений. Вся эта информация кроме этого должна быть собрана в общем доступе с одной целью – обеспечить экономию времени сотрудников на поиск нужной информации либо шаблона документа с одной стороны и пресечь каждые попытки оправдаться несвоевременным исполнением работы, с другой.

Советы по продажам. О том, что одинаковый товар одному и тому же лицу кто-то реализует легко, а кто-то – нет, большое количество сказать не следует. Имеется кроме этого статистика, которая говорит, что возможность, что сделка (заключение контракта) состоится, возрастает с 6% до 80% , в случае если перед переговорами человек к ним готовился.

Целый успешный "стаж работы", разрешающий повысить эффективность продаж, нужно шепетильно собирать, делая это неизменно. Строго говоря, это аргументационная работа и база с возражениями. Эта информация возможно разбита на разделы, относящиеся к контраргументам работы и общим аргументам:

— как с компанией в целом,

— так и в разрезе отдельных товаров.

В полной мере возможно, что какая-то часть информации о реализовывающих моментах отдельных товаров будет дублироваться с той, которая уже содержится в блоке «товары компании». Но – в противном случае. Тут эти сведенья выкладываются в виде «живых» фраз, рожденных хорошим опытом многих продавцов либо торговых представителей.

Многие компании иногда приглашают тренеров – «звезд», как раз чтобы не столько научить сотрудников реализовывать товар компании, сколько настроить их на нужную волну. Сделайте так, дабы деньги, положенные в эти тренинги, работали !

Мне видится, что записанная на протяжении тренинга аудио- либо видеоинформация сперва должна быть соответствующим образом отформатирована: сделайте нарезки по темам «настройка на продажу», «аутотренинг уверенности» и т.д. и разложите их в виде подкастов. В случае если корпоративный тренинг продаж был ориентирован на продажи конкретных товаров компании, то значимость таких подкастов переоценить по большому счету нереально.

6. Сервисные элементы

О том, что сервис – это не только доставка, догадываются многие. Не смотря на то, что те же условия доставки, в случае если компания ее снабжает, указать также нужно. То же самое касается и реализовывающих моментов в самом ходе доставки. Если вы:

— гарантируете не просто доставку, а в строго обозначенные сроки;

— комплектуете груз так, что товар будет доставлен без боя;

— не только делаете так именуемую «сборку», другими словами комплектацию мест по ассортименту, заказанному клиентом, но и «пересортицу», связанную с неточностями наборщиков, вам удалось свести к нулю, а вероятные неточности вы готовы исправить без ущерба для клиента – укажите эти моменты раздельно! Любой из них может стать реализовывающим моментом в ходе переговоров. Торгпред либо продавец сам выяснит, в то время, когда это возможно будет применить, но знать эти вещи ему нужно.

Отдельным блоком предлагается выделить блок трейд-маркетинга.

Отдельные акции имеют стандартные механики, какие-то нет. О том, что и саму акцию, направленную на повышение продаж или конкретного товара, или комплекта конкретных товарных единиц, — нужно реально реализовывать, напоминать направляться разве лишь тем маркетологам, кто, разрабатывая такие акции, ни при каких обстоятельствах не был «в поле» и не имеет представления о том, как часто реагируют на предложение «учавствовать в акции» представители компании-клиента.

Эти — какую отдачу дало то либо иное трейд-маркетинговое мероприятие по состоянию замысел-факт с указанием обстоятельств неуспешности той либо другой акции, тут кроме этого возможно выкладывать, но – в зоне ограниченного доступа и лишь для начальников компании, для возможности и облегчения контроля стремительного принятия ответа при утверждении очередного мероприятия.

Для менеджеров и торговых представителей по продажам направляться предоставлять данные под углом тех польз, каковые взяли клиенты, принявшие участие в подобной акции ранее.

Комплект польз для клиента от участия в акции возможно различным, это:

— увеличение количества продаж/неспециализированного оборота;

— увеличение лояльности у клиентов клиента (такое случается, в то время, когда броское и занимательное мероприятие воспринимается у клиентов как инициатива клиента);

— увеличение лояльности персонала клиента как к клиенту (собственному работодателю), так и к поставщику (инициатору акции).

В полной мере конечно, что такие доводы должны сопровождаться в полной мере материальными вещами – графиками, отзывами клиента, благодарственными письмами. И, само собой разумеется – теми листовками, которыми сопровождалась та либо другая акция.

Обязан ли торгпред тратить время на поиск информации? Само собой разумеется — нет. При запуске очередной акции трейд-маркетологи должны давать ссылку на соответствующую акцию в ККП – в виде номера либо кода.

Как выглядит ККП

Среди участников дискуссий о ККП было много опасений о том, что само наличие таковой книги может принести вред компании, если она попадет в руки соперников.

Забавно да и то, что само слово «книга» многих вводит в заблуждение. Складывается чувство, что сходу представляется этакий толстенный фолиант, нужно в обложке из натуральной кожи. Если бы ККП была вероятна лишь в таком виде, то, не считая затрат на ее изготовление, за ней бы больше ничего стояло.

Само собой разумеется – ККП лишь в электронном виде. С ограниченным доступом

Случайные статьи:

Корпоративная книга продаж


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts