Как удержать нужных клиентов

Posted on by riasevastopol

привлечение и Поиск нового клиента обходится дороже (от 5 до 25 раз дороже, в зависимости от вашей отрасли и предпочитаемых способов), чем сохранение уже существующего. Оно и ясно: не приходится тратить ресурсы и время на блуждание впотьмах, необходимо всего лишь не отпугнуть того клиента, что у вас уже имеется. В случае если сомневаетесь, посмотрите в изучение Фредерика Рейххельда из BainCompany (та самая компания, которая обучилась вычислять индекс потребительской лояльности): в соответствии с его данным, повысив лояльность клиентов на 5%, компания увеличивает собственную прибыль на 25—95%.

Итак: принципиально важно сохранить главных клиентов. Один из основных параметров при оценке взаимоотношений компании с потребителями — коэффициент текучести. Но что это за параметр и как его измеряют сами компании?

Дабы лучше осознать эту главную концепцию в сфере маркетинга, я обратилась к Джилл Эвери, старшему учителю Гарвардской школы бизнеса, автору изданного HBR управления «Go To Market Tools».

Что такое коэффициент текучести клиентов?

«Коэффициент текучести клиентов — это параметр, что учитывает, какой процент клиентов за конкретный период времени прекратил отношения с компанией», — поясняет Эвери. В зависимости от продукта и отрасли коэффициент вычисляется раз в тридцать дней, квартал либо год.

Большая часть организаций ограничивается ежегодными замерами, но в том месте, где оплата взимается помесячно (провайдеры мобильных одолжений, тренажерные залы, лицензионное ПО), в том месте и коэффициент текучести измеряют помесячно.Как удержать нужных клиентов Кое-какие другие компании — те, у которых оборот клиентов происходит стремительнее либо, напротив, где потеря их через чур страшна для бизнеса — кроме этого мониторят обстановку каждый месяц.

Просматривайте материал по теме: Революция в маркетинге, которой не было

Эвери говорит, что многие начальники предпочитают все осуществлять контроль и включать в отчеты величину, обратную коэффициенту текучести: коэффициент сохранения клиентов, другими словами какое количество человек пользуетсяуслугами компании. Но не так уж принципиально важно, с какой стороны вы предпочитаете наблюдать на стакан — полупуст он либо же наполовину полон — суть цифр одинаковый. По словам Эвери, сейчас на текучесть клиентов стали обращать все больше внимания.

Но этим параметром интересуются не только маркетологи. Многие инвесторы используют его чтобы оценить надежность компании на рынке. Чем выше индекс текучести, тем меньше жажды вкладываться в ту либо иную компанию.

Как в большинстве случаев употребляется данный индекс?

«В случае если организация заинтересована в сохранении собственных клиентов, ей принципиально важно осознать, какой процент от нее уходит и обстоятельства, по которым люди отказываются от продолжения взаимоотношений», — говорит Эвери. Изменение этого индекса показывает на то, что компания нащупала верный путь (в случае если индекс понижается) — либо что ей необходимо заняться решением проблем (в случае если индекс увеличивается).

Суть вот в чем: найдя, что число обиженных клиентов либо подписчиков возросло, вы начинаете исправлять маркетинговую стратегию либо работу помощи клиентов. «Индекс текучести направляться разложить по сегментам клиентов и узнать, какие конкретно типы вы рискуете утратить и где требуется ваше немедленное вмешательство. Вести учет несложно, и так мы можем значительно корректировать работу с клиентами», — поясняет Эвери.

Просматривайте материал по теме: Преждевременный торжественный маркетинг: за и против

Маркетологи в большинстве случаев разбирают коэффициент текучести как раз по сегментам — к примеру, сколько мы утратили за месяц клиентов в возрасте от 18 до 25 лет. Но в некоторых организациях, где собирают громадной массив данных и действительно занимаются их анализом, доходит уже и до личного уровня. С возникновением громадных данных компании взяли возможность значительно стремительнее и правильнее реагировать на коэффициент текучести. «Многие компании посредством этого коэффициента не только разбирают опыт истекшего периода, но и смогут угадать, как отправятся дела в следующем».

Эвери приводит в пример HubSpot, бостонскую компанию, которая поставляет среднему и малому бизнесу ПО для привлечения на сайт перспективных клиентов. Эта организация, она утвержает, что именно из таких «умелых менеджеров».

ПО клиенты приобретают в облаке, и тем самым удается в реальном времени отследить, функции и какие опции предпочитает тот либо другой клиент. «Индекс текучести серьёзен для бизнеса, что сводится к поставке лицензионного программного продукта, исходя из этого компания занимается этим вопросом действительно. По окончании кризиса 2008 года индекс текучести быстро подскочил, и HubSpot занялась пристальным изучением собственных данных, дабы разобраться, какие конкретно клиенты собираются ее покинуть и в то время, когда как раз. Посредством для того чтобы анализа компания сумела выяснить колеблющихся и предложить им всевозможные услуги — к примеру, обучение работе с таким образом — и дополнительными опциями убедила их остаться. «Они убрали все препятствия с пути пользователя, дабы тот в полной мере оценил их продукт», — говорит Эвери.

Как вычисляется коэффициент?

Коэффициент текучести — это попросту процент клиентов, каковые ушли от вас за конкретный период времени, так что подсчитать его несложно. Берете неспециализированное число клиентов, каковые за это время ушли, дробите это число на общее число клиентов, которое у вас имелось в начале периода. Как видите, это запаздывающий индикатор: вы имеете возможность разобраться в событиях только задним числом, и это один из его недочётов.

Какие конкретно неточности в большинстве случаев допускают менеджеры при применении индекса?

Эвери отвечает, что компании совершают четыре обычные неточности в применении коэффициента. Первая — принимать коэффициент текучести как данность, а не как указание на возможность.

Джона Лопин, вице-президент HubSpot по работе с клиентами, очень убедительно обрисовывает эту обстановку в кейсе, в котором компания оценивает индекс удовлетворенности клиентов (Эвери приводит его в пример, в то время, когда преподает в Гарвадской школе бизнеса): «Прирост коэффициента текучести вы обнаруживаете через шесть-восемь месяцев по окончании того, как клиент от вас ушел. В случае если измерять удовлетворенность клиентов лишь этим параметром, вы постоянно будете опаздывать на 6 месяцев и не сможете оказывать влияние на собственное будущее». HubSpot и многие другие компании создали аналитику и сопутствующие методики, дабы заблаговременно прогнозировать, кто склонен к разрыву взаимоотношений. «самые новаторские организации применяют анализ коэффициента текучести как возможность не допустить утрату клиентов, а не чтобы задним числом ее учесть», — говорит Эвери.

Просматривайте материал по теме: Как скрестить ИТ ?и маркетинг

Вторая неточность — применение коэффициента как простого параметра, скажем, это скорее индикатор поведения. Менеджерам направляться задать себе вопрос: чем мы, компания, отпугнули клиентов? И что в их поведении содействует разрыву?

Как исправить собственный подход, дабы клиенты больше не сбегали от нас? В то время, когда вы разбираете не сами числа, в противном случае, что за ними стоит, вы находите метод изменять показатели.

В-третьих, многие маркетологи верят в некое «верное» число. «Но в действительности приемлемый коэффициент значительно отличается в зависимости от бизнес-модели самой компании, от того, как скоро компания получает какой прибыли и новых клиентов ожидает от них в ближайшей и долговременной возможности. Кое-какие бизнес-модели в полной мере успешны и при высоком коэффициенте текучести, а вторых устраивает лишь низкий», — говорит Эвери.

Но не требуется гнаться за определенным показателем: лучшие начальники наблюдают на цифры за прошедший год и задают вопросы себя, как сделать лучше. «Данный параметр показывает, как вы ведете отношения с клиентами. В данной области неизменно возможно что-то подправить», — додаёт она.

И последняя неточность: обычно большой коэффициент текучести выясняется результатом неправильной методики приобретения клиентов, но менеджеры этого не знают. «Многие компании завлекают не тех клиентов.

Мы видим это в отраслях, каковые целиком и полностью надеются на скидки. Да, они завлекают любителей недорогих услуг и товаров, но те сразу же от них уходят, заприметив пользу в второй компании», — говорит Эвери. Эту проблему довольно часто отмечают в бизнес-модели Groupon.

Такие скидки оказывают помощь привлечь большое количество новых клиентов, но это будут потребители с высоким коэффициентом текучести, каковые не приобретут больше ничего, если не дождутся очередного масштабного дисконта.

Так что прежде, чем сказать о проблемах текучести клиентов, удостоверьтесь в надежности, нет ли у вас неприятностей с привлечением новых. «В первую очередь определитесь, с какими клиентами вы желаете трудиться, и попытайтесь привлечь как раз их. Задача в том, дабы завлекать и удерживать тех, которым вы имеете возможность что-то дать и каковые смогут что-то предложить вам в ответ», — подытоживает Эвери.

Просматривайте по теме:

  • Подводные камни совместного творчества
  • Как получить на недорогой рекламе
  • Извлечь пользу из новинки соперника

    • Случайные статьи:

    КАК УДЕРЖАТЬ КЛИЕНТОВ. Проверенный способ повышения лояльности клиентов


    Подборка похожих статей:

    riasevastopol

    More Posts