Как убедить торговую сеть взять в продажу новый товар

Posted on by riasevastopol

Сергей Илюха председатель совета директоров, Москва

Неточности поставщиков глазами байера. И проверенный сценарий переговоров о вводе новинок в ассортимент, превращающий убыточную сделку в прибыльную.

Любой уважающий себя производитель обязан баловать потребителя новинками. Новый товар разрешает занять новые ниши, вытеснив из них соперников, привлечь новых клиентов, выделиться на полке. Но перед тем как товар отыщет собственного потребителя, он обязан попасть на полку розничного магазина. И частенько вывод на рынок новинок делается для производителя «золотым». Я не буду на данный момент обсуждать вопросы брендинга, позиционирования, ценообразования.

Я желаю поделиться своим опытом работы в сети, и обсудить неточности, каковые весьма дорого обходятся производителю.

Из-за чего поставщики переплачивают сетям

Всех поставщиков я условно поделил бы на три группы:

  • Начинающие. Такие компании предлагают 5-15 наименований «непонятного» товара, не поясняют сети, для чего он ей нужен и желают попасть на полку любой ценой (время от времени в прямом смысле!)
  • Бывалые. Производители, каковые уже трудятся с сетью, представлены в нескольких товарных категориях, знают правила, знают собственную экономику, ведут себя «достойно, но не нагло»
  • Монстры. Фавориты рынка либо товарной категории, имеющие сильные позиции в переговорах.

Как убедить торговую сеть взять в продажу новый товар

Сходу оговорюсь. Любой байер вам достаточно аргументировано растолкует, что незаменимых поставщиков либо товаров не бывает. Имеется лишь поставщики, которых тяжело заменить.

И имеется сети, которых поставщику не страшно утратить. Вот в данной ситуации и появляются «монстры». Переговоры о годовом договоре с ними проходят не легко, байеру приходится идти на обоюдные уступки.

Рентабельность договора время от времени низкая. Исходя из этого, трудясь в торговой сети, я неизменно с нетерпением ожидал момента, в то время, когда у «монстров» покажутся новинки.

Тот сутки, в то время, когда на пороге кабинете оказался мой давешний оппонент со словами: «Здравствуйте, мы выпустили новый продукт и желали бы поставить его на полки ваших супермаркетов» сулил мне стремительное ответ всех текущих вопросов и неспециализированное улучшение условий сотрудничества. Отчего же производитель сейчас так беспомощен?

  • Он приходит с малоизвестным товаром
  • Он не имеет статистики продаж
  • Ему нужно, дабы решение было принято безотлагательно
  • Новый товар нужно ввести в матрицу в обязательном порядке
  • Он предлагает товар в тот момент, в то время, когда все договоренности уже достигнуты
  • Байер не знает о товаре и изначально не заинтересован в его вводе в матрицу.

В силу этих событий, независимо от того, нужен данный товар либо нет, я включал манипуляцию «Ничего не желаю». Мне было ясно, что в отличие от переговоров о заключении годового договора, у производителя, предлагающего новинку, нет маневра ресурсами. Он обязан либо дать сети что-то вправду полезное. Либо чем-нибудь байера напугать. Напугать, в большинстве случаев, не получается, по причине того, что сеть действует в рамках договора.

И поставщику ничего не остается, не считая как в том либо другом виде «платить за вход».

Как не нужно предлагать новинки

Дабы преодолеть манипуляции байера и убедить его ввести товар в ассортимент на взаимовыгодных условиях, у поставщика должны быть весомые доводы. Для начала посмотрим, с какими доводами поставщик в большинстве случаев приходит в сеть, предлагая новый товар.

  • Вера менеджера по продажам и его начальников в собственный продукт
  • Скидка в цене на новый товар
  • Дополнительная премия либо товарный кредит (отсрочка платежа) на новый товар
  • Программа вывода нового продукта на рынок от производителя
  • Дополнительные сокровища.

Статистики продаж наряду с этим нет. Имеется рассуждения из области маркетинга, брендинга, энтузиазма и лояльности. А это достаточно спорные доводы при дискуссии экономических вопросов.

Честная цена на новый товар еще не сформировалась. Такие аргументы, как «Данный продукт стоит 500 рублей. Но вы очень важный для нас канал сбыта, и мы дадим вам первую партию за триста», трудятся лишь на восточном рынке.

отсрочка и Большая премия удачны ритейлеру лишь при большом уровне продаж. При нулевых продажах выгода и сумма премии от дополнительной отсрочки будет равна нулю. Помимо этого, для продуктов питания премии и величина отсрочки жестко ограничены Законом о торговле.

А вдруг у нового товара нет потенциала продаж, то программа его вывода на рынок просто не сработает.

Но товар на полки нужно поставить! В случае если менеджеру производителя принципиально важно продвинуть новинку любой ценой, он даст сети все, что у него было, только бы ему ничего за это не было. Мне особенно запомнился один пример из моей практики.

На переговоры пришел региональный менеджер одного из ведущих импортеров алкоголя и внес предложение ввести в ассортимент отечественной сети новый коньяк премиального сегмента, что создал сам обладатель компании. Он выставил на стол пара начал и бутылок презентацию. Презентация содержала обычный комплект доводов:

  • Неповторимый продукт
  • Прекрасная бутылка
  • Лучший завод
  • Особая цена
  • Дополнительная отсрочка
  • Премия
  • Бюджет на продвижение
  • Акция 2+1 на первый месяц.

Казалось бы, лучше не бывает! Я не стал проводить стандартную манипуляцию «Полка не резиновая». Я заметил возможность улучшения договора в целом. Исходя из этого отправился вторым методом и задал вопрос:

— какое количество бутылок в месяц вы собираетесь продавать?

— Возможно, две-три в каждой торговой точке, – был ответ.

— При таком уровне продаж вводить ваш коньяк в ассортимент нерентабельно. Приходите, в то время, когда он станет узнаваемым и востребованным.

— Но нам нужно начать продажи как возможно стремительнее…

Поставщик заговорил на языке потребностей и нужд. Обычная неточность. Еще до начала переговоров мне было ясно: производителю нужно, дабы коньяк любой ценой попал в отечественную сеть.

Но у менеджера, что воображал поставщика, не хватало полномочий, дабы дать те условия, каковые устроили бы меня. Исходя из этого задачей первого этапа было вывести переговоры на более большой уровень. Для этого я применял прием, что именую «фальшивая альтернатива», и внес предложение менеджеру два варианта:

1) Мы можем забрать коньяк в продажу, но весьма громадна возможность, что брать его не будут. Исходя из этого дабы компенсировать утраты, нам нужно будет вывести из ассортимента четыре вторых низколиквидных позиции вашей компании и ввести дополнительно две позиции другого производителя, каковые показывают хорошие продажи.

2) Ваша новинка меня заинтересовала, но в отечественной сети установлены отдачи и рентабельности жёсткие нормативы продаж от метра полки. Если вы возьмете на себя коммерческие риски и гарантируете требуемую норму доходности по категории и портфелю, я попытаюсь скоро решить вопрос.

Первый из предложенных мной вариантов был заведомо неприемлемым. Так, я сам начал реализовывать поставщику ответ его неприятности. Менеджер попросил время поразмыслить, и спустя семь дней ко мне приехал «большой начальник».

Мы начали искать вместе с ним методы решения проблемы (а, правильнее, бюджеты), и весьма скоро смогли договориться.

  • Ввели коньяк в ассортиментную матрицу, но вывели из нее две неликвидных позиции (сохранили количество SKU производителя на полке и не поставили на нее товар соперника)
  • На процент увеличили премию сети по всему портфелю данного производителя (компенсировали вероятную утрату доходности)
  • Договорились совершить пара промо-акций по серьёзным для меня топовым позициям (для гарантии доходности)
  • Решили в пользу сети последовательность спорных вопросов сотрудничества (я же отправился навстречу производителю)
  • Коньяк на отечественных полках стал для производителя «золотым», но все остались довольны!

Как нужно говорить с байерами

Что же обязан делать производитель, дабы убедить байера забрать новый товар и не нанести ущерб собственным экономическим заинтересованностям?

  • Предварительно протестировать продажи. Приходить в сеть со статистикой, отзывами клиентов и других ритейлеров.
  • Помнить, что ритейлеру нужен не «неповторимый товар», а товар, что разрешит ему получить. При презентации нужно говорить не о чертях товара, а о том, чем он бывает нужен сети, значительно лучше – о том, какие конкретно неприятности окажет помощь решить.
  • Давать менеджеру по продажам больше полномочий, возможность маневрировать выгодами и ресурсами, дабы создать ритейлеру привлекательное пакетное предложение.
  • Дать менеджеру право ввести новинки не во все магазины, а лишь в те, где они продемонстрируют громаднейшие продажи в тестовый период.
  • Верно совершить переговоры с байером.
  • При подписании годового договора покинуть себе «туза в рукаве» на таковой случай, в то время, когда для ответа задачи смогут пригодиться новые доводы.
  • , если вопрос не получается сразу решить, иметь возможность отложить ввод товара в ассортимент до момента согласования нового договора.

Переговоры о поставках коньяка, каковые я обрисовал, имели возможность бы пойти совсем по-второму сценарию, если бы я услышал от менеджера приблизительно следующее: «Отечественный товар продемонстрировал высокие продажи в тестовых магазинах. Опросы говорят, что клиент сравнивает его с коньяками из Франции, а цена на 30% ниже. Наряду с этим с бутылки вы получаете кроме того больше. Мы гарантируем, что при постановке в гипермаркеты при верном товарном соседстве отечественный коньяк обеспечит продажи не меньше Х штук в месяц.

Наряду с этим он не будет оттягивать на себя продажи вторых товаров, а будет завлекать новых клиентов».

  • Принципиально важно попытаться совместить переговоры о вводе нового товара с моментом, в то время, когда закупщик пригласит вас для ответа ответственного для сети вопроса.
  • Принципиально важно обладать инициативой, не разрешать закупщику поменяться с вами ролями. Это ваш товар окажет помощь получить сети большое количество денег, а не закупщик окажет помощь лично вам решить проблему по входу в сеть и не вылететь с работы.

В случае если момент выбран верно, обсуждая поставки коньяка, менеджер имел возможность бы заявить байеру: «Я осознаю, что вы пригласили меня с целью проведения переговоров о внеплановой акции. Но мои начальники совсем светло дали мне осознать, что до тех пор пока я не поставлю собственный продукт на полки, акции кроме того не обсуждаются. Иначе, в случае если мы введем товар в ассортимент, вы уже спустя семь дней получите дополнительный доход от продаж этого коньяка.

И я вам гарантирую, что затем скоро согласую акцию».

Дополнительным доводом в пользу сделки имел возможность бы быть таковой: «Мы в далеком прошлом обсуждаем с вами вопрос о переходе к поставкам через распределительный центр. Я думаю, ввод этого коньяка разрешит решить его максимально скоро». Либо таковой довод: «В вашей сети с прошлого года осталась продукция, которая не вошла в новый договор. Она продается слабо и просто занимает место на полке.

В случае если неприятность свободного полочного пространства так критична, мы можем обсудить выкуп остатков».

Применяй менеджер поставщика эти советы, вопрос о вводе новинок имел возможность бы решиться намного проще. Но единого ответа нет. Эти советы не трудятся, в случае если новый товар не имеет потенциала продаж либо же поставщик есть новичком в сети и еще не имеет права голоса. Помимо этого, к каждой сети и каждому байеру нужен личный подход.

Легко нужно отдавать себе отчет, что ввод новинок – это практически заключение нового договора по входу в сеть. И к переговорам нужно подготовиться так же шепетильно, как к переговорам о годовом договоре.

Случайные статьи:

Как уговорить сетевую розницу работать с новым продуктом?


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts