Как спасти рентабельность продаж, когда невозможно поднять цены

Posted on by riasevastopol

Сергей Илюха председатель совета директоров, Москва

Увеличение ценысамый несложный метод сохранить рентабельность продаж, но не самый реалистичный, в особенности в кризис. Как быть? Рекомендации поставщикам торговых сетей.

Непременно производитель начинает осознавать, что при существующей ценовой модели он трудится с розничной сетью в убыток. В этот самый момент у него появляется коварный замысел: на данный момент я подниму собственную наценку, сославшись на обстановку на рынке, а байер примет переоценку и ничего не увидит. Я начну получать больше, и все снова будет превосходно.

Вариантов осуществить таковой замысел у поставщика три:

  • Первый, самый легкий, вариант: все производители, не сговариваясь, решают задрать цены, и отечественный поставщик идет за рынком. Вспомните обстановку с гречкой в 2015 году.
  • Второй вариант: увеличить стоимость выше рынка до требуемой доходности в тот момент, в то время, когда переоценку делают все производители. Таких ситуации периодических переоценок имеется в каждой товарной категории.
  • Третий вариант: совершить переоценку, упирая на какие-то собственные доводы, типа у нас коровы стали лучше питаться, вот масло и подорожало.

Как человек, более десяти лет курировавший вопросы сотрудничества розничной сети с поставщиками, я желаю открыть кое-какие ужасные тайны.Как спасти рентабельность продаж, когда невозможно поднять цены

Закупщик все превосходно осознаёт. Все эти умные схемы являются для него частными случаями одного процесса: инфляции. И он приводит выскочек к неспециализированному знаменателю:

1) В случае если на рынке идет массовая, примерно однообразная переоценка, сеть под различными предлогами саботирует попытки увеличить стоимость со стороны отдельного поставщика. Все знают, что переоценка все равно будет произведена, но байер пытается сделать ее как возможно позднее.

2) В случае если кто-то делает переоценку выше рынкаэто весьма заметно. Байер приводит массу доводов против переоценки, начиная от завышения цены, заканчивая такими узкими материями, как переход товара в второй ценовой сегмент, где товар на данный момент не нужен. Отговорок масса. Итог один: переоценка не будет принята, пока рынок не догонит данного производителя.

Условно говоря: все сказали о увеличении цен на 10%, а вы притащили контракт на 20%. В итоге у всех переоценку приняли, а у вас нет. Такому жадному поставщику нужно будет возить товар по торговым точкам по ветхой цене , пока остальные поставщики не скажут о увеличении стоимостей еще на 10%.

Получается, что скупой платит два раза?

3) В случае если же производитель решил сделать переоценку тогда, в то время, когда другие торгуют по ветхим стоимостям, с ним никто не будет кроме того говорить. В свое время у меня был для таких поставщиков убойный довод: Все трудятся в однообразной рыночной обстановке. Все смогут поставлять по ветхим стоимостям, а вы нет? У меня такое чувство, что вы забрать у нас скидку!

Это нарушение договора. Что, не желаете с нами трудиться?.

Так что же делать, в случае если договор делается убыточным, а умное увеличение цены не будет принято? Все легко. Нужно лечить не симптомы, а заболевание.

В связи с чем у меня имеется пара советов.

1. Планируйте договор и систематично проводите по каждой позиции мониторинг продаж

  • Плановая доходность на единицу
  • Плановые переменные издержки
  • Плановые инвестиции
  • Плановые промо-бюджеты
  • Норма рентабельности на покрытие постоянных издержек
  • Замысел продаж, что сделает договор прибыльным.

С этим пунктом более либо менее справляются все. Но одного мониторинга не хватает. Нужно иметь три сценария (оптимистичный, рабочий, пессимистичный ) и метод действий на случай, в случае если все пошло не так.

В случае если изначально договор убыточный: поменяйте условия, ассортимент либо сеть.

2. Планируйте и систематично проводите мониторинг издержек

  • Цена хранения продукции
  • Цена доставки в магазины
  • Цена денег для финансирования отсрочки.

Часто бывает так, что условия договора практически остались прежними, но существующий уровень наценки больше не покрывает издержки.

3. Оценивайте, как смогут оказать влияние на неспециализированную рентабельность договора все принимаемые на протяжении его действия ответа

  • Ротация либо сокращение ассортимента. В начале сотрудничества поставщик рассчитывает эффективность портфеля в целом. Любой товар делает собственную роль и вносит посильный вклад в рентабельность продаж. Изменение ассортимента может убить доход либо сделать весьма дорогой доставку и т.д.
  • Изменение схемы логистики. К примеру, раньше возили товар по торговым точкам, расходуя на логистику 5%, и сейчас стали возить через распределительный центр с логистическим бонусом 10%.
  • Проведение внеплановых промо. Сеть требует больше промо-акций, чем предусмотрено промо-замыслом, либо более затратных маркетинговых мероприятий. Расчетный промо-бюджет превышен.

Практически, любое изменение условий сотрудничества нужно оценивать как новый договор. Вариантов масса. Результатубыток.

Так что же делать с ценой?

Трудиться нужно не с ценой, а с рентабельностью договора! Наряду с этим, в случае если рентабельность падает, совсем необязательно поднимать цены. Имеется еще три варианта:

  • Оптимизировать (минимизировать) издержки.
  • Не допускать трансформации условий (удорожания) действующего договора.
  • не забывать, что валовый доход равен произведению дохода на единицу товара на количество реализованного товара. Дорогие товары продаются хуже. Не занимайтесь умным увеличением стоимостей. Трудитесь с ассортиментом и промо, увеличивайте продажи.

В случае если все-таки вы решили повысить ценуподготовьте такие доводы, дабы байер дал согласие со справедливостью новых стоимостей и принял переоценку.

Случайные статьи:

Рентабельность продаж формула


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts