Как оптимизировать продажи в кризис: восемь рекомендаций

Posted on by riasevastopol

Сергей Стасенко Директор по формированию, Украина

Кризис – это время перераспределения клиентов. Одни компании теряют собственных клиентов, а другие покупают. Из-за чего так происходит и как реагировать на подобные события?

Как-то раз орел сидел высоко на дереве и ничего не делал. Увидев это, заяц задал вопрос его: «А возможно мне сидеть и ничего не делать?». Орел: «Само собой разумеется, из-за чего нет?».

Заяц сел под деревом, начал отдыхать. Заметив добычу, лиса подкралась и съела зайца. Мораль: чтобы ничего не делать, необходимо сидеть весьма высоко.

2014 год стал причиной важным трансформациям на рынках СНГ. Торговые санкции, падение стоимости одного бареля нефти, снижение курса нацвалюты, оттекание инвестиций стали причиной кризисным явлениям в экономике. В такие времена, полагаю, количество продаж уступает место их качеству: акцент делается на продажах улучшенного продукта существующим клиентам.

Вопрос в оптимизации самого процесса.

Из-за чего это принципиально важно?

Процесс продажи – это последовательность неизменно повторяющихся действий, результатом которых есть продажа услуги либо продукта. Необычная «лесенка», переступать ступени на которой возможно лишь на зеленый свет. В итоге загорается «супер-зеленый» свет и… О, чудо!

Продажа. Зеленый свет зависит от исполнения совокупности условий на каждой лесенке.Как оптимизировать продажи в кризис: восемь рекомендаций

Все бы прекрасно, но фактически у каждой второй компании России с весны 2014 года появились неприятности с продажами новых и генерацией клиентов существующим. В случае если ранее процессы были налажены и более-менее трудились, то благодаря торговых санкций, закрытия рынков, сворачивания инвестиций, ухудшения публично-политической ситуации бизнес-процессы в продажах было нужно поменять.

Не провороньте кризис

Разглядим настоящий кейс, не именуя компанию. У одной из IT-компаний, трудящейся на рынках СНГ, процесс продажи CRM выглядит так:

Рис.1. Верхнеуровневый процесс продажи CRM

Процесс несложен:

1. Поиск клиента.

2. Клиент отыскан.

3. Интерес организован.

4. В один момент запускаются две ветки процесса согласно решению оргвопросов и техническая часть.

5. Проводим изучение по рисковым работам.

6. Разбиваем работу на этапы.

7. Презентуем коммерческое предложение клиенту.

8. Заключаем соглашение и приобретаем платеж.

Продолжительное время эта IT-компания трудилась по схеме, указанной на рисунке 2. Рынок – по большей части клиенты из бывших советских республик (80% в портфеле): средний и небольшой бизнес, застройщики, девелоперы, банки, страховые компании, логистические компании. Отделы продаж напряженно трудились до февраля 2014 года, по окончании чего продажи начали падать и к Январю упали на 60%. Менеджер обзванивает «холодную» базу, формирует перечень заинтересованных клиентов, сообщает «продажнику» клиента, что ведет его до продажи.

Во время стагнации «продажник» застревает на этапе нескончаемых бесед с «теплым» клиентом. В итоге приобретает отказ либо, в лучшем случае, подвешенное состояние.

Вместо принятия экстренных мер по улучшению акцента и продукта на внутренних продажах указанная компания продолжила трудиться по текущей схеме и набирать дутую базу лидов. В следствии «Битрикс-24» перехватил инициативу. Классная интеграция с «1С», а эта программа стоит у 80% целевой аудитории, демпинг (лицензия до 12 человек бесплатная), работа с существующими клиентами принесли результаты.

Более 50% рынка выяснилось у «Битрикса». Храбрец отечественного рассказа поздно спохватился, опустив цена базисной лицензии с 300 евро до 15.

Каковы воронки продаж у проблемного предприятия?

Рис.2. Воронка продаж IT-компании до кризиса 2014 года и по окончании

Позднее трансформацию схемы стало причиной утрата дохода и рынка.

Как жить, в случае если кризис уже в доме?

Не будем вдаваться в фантастические выдумки об совершенном мире. Приведем еще один кейс без упоминания имени компании. Один из больших поставщиков напитков в торговые сети СНГ в 2013 году выстроил успешную программу лояльности для продавцов собственного товара. До старта программы бизнес-процесс был следующим: производитель реализовывал точке реализации напитки, точка выставляла ее на полку, где клиент сам решал, брать либо нет. От производителя продажи не зависят.

Реализовывает торговая точка. Реализовывали слабенько. С внедрением программы продажи выросли на 35% у участников. Сейчас при поступлении напитков в торговую точку продавец приобретает на руки банковскую карту с замыслом продаж на месяц. Делаешь замысел – приобретаешь бонусы. У самых участников – перевыполнение замысла на 200-250%.

Отмечу, что цена программы для производителя не превышает 4-6% товарооборота. При воронке продаж в 1000 лидов, 500 потенциальных клиентах, продажи на уровне 300 единиц, а не 30 без программы. При запуске аналогичных программ принципиально важно информировать продавцов о правилах выполнения плана и получения бонуса.

В противном случае уровень мотивации упадет.

Внедрение программы лояльности додаёт пара действий в процесс, наряду с этим кардинальным образом меняет размер выручки. Как раз исходя из этого оптимизация бизнес-процесса обязана согласовываться с финансами и маркетингом.

Американский предприниматель Пол Хет, с 1993 года живущий в Российской Федерации (один из собственников компании «Каро»), говорит, что кризис – время для инвестирования. На примере вложений в постройку кинотеатров в России и Москве (около $150 млн) делается ясно, что продажи в кризис зависят не столько от кошелька потребителя, сколько от уровня сервиса. Хет автоматизировал продажи в кинотеатрах.

По прежним временам киноманы выстаивали очереди в кассах, но с 2014 года эта практика ушла в прошлое. Были установлены современные гаджеты «Каро Экспресс», которыми пользуются уже 75% постоянных клиентов. Не считая модернизации, сеть «Каро» вкладывает ресурсы в постройку кинокомплексов, побуждая потребителей тратить деньги не только на кино, но и на развлечения в целом: боулинг, игровые автоматы, питание. Пример говорит о том, что кризис – время для расширения линейки товаров.

Вместе с главным потребитель берёт классно запакованный товар.

При введении нужных трансформаций воронка продаж возрастает. Оптимизация процесса разрешает уйти от неэффективной обработки базы, а сосредоточиться на целевой аудитории, предлагая тот продукт, что нужен клиенту при удачной цене.

Западная опыт говорит, что при оптимизации продаж очень важен выстроенный процесс лидогенерации. Актуально при долгой продаже. Пример указанной нами IT-компании.

Старт переговоров по внедрению CRM с большим дилером автомобилей был в феврале 2013 года, а заключение соглашения произошло спустя год. Долгая продажа себя оправдала, поскольку сумма продажи в 150 тыс. евро для компании из СНГ достаточно велика.

Как оптимизируют продажи в мире?

Обращаясь в консалтинговые агентства за помощью в оптимизации продаж, мы довольно часто слышим об выговоре на лидогенерацию. Лид – это потенциальный клиент. При построении новой модели консультанты утверждают, что скорость вашего бизнеса прямо пропорционально зависит от скорости генерации лидов.

Прежде всего это касается малого бизнеса и компаний среднего. Верхнеуровневый процесс продажи для таковой компании выглядит следующим образом:

Верхнеуровневый процесс продажи для малого бизнеса и компании среднего

На начальной стадии клиент незнаком. Узнав его потребности и заинтересованность, он уже перспективный. Лидом клиент делается при старте переговоров о продаже (обсуждение условий, цены, скидки, сроки). Дойдя до завершения переговоров об условиях, лид преобразовывается в возможность. Процесс пройден и «Ура!» – продажа. Но 65% компаний не имеют регламентированного процесса управления лидами. Появляется кризис ответственности над лидом.

Первые два этапа осуществляет контроль маркетинг, последние – продажи. А вот управление лидом – на пересечении ответственности отделов. В случае если важных два, продажа быстро замедляется.

Как обойти sales gap и стимулировать лидогенерацию? Имеется увлекательный пример от английского шеф-повара Гордона Рамзи. У вас убыточный ресторан. Продажи упали. Люди не ходят. Что делать?

Приходя в данный ресторан, Гордон в первую очередь уменьшает количество блюд в меню. Разработка изготовление оставшихся блюд доводится до совершенства. в один раз, придя к Гордону, один из миллионеров-собственников убыточного ресторана узнал ответ. Ресторан был на грани банкротства. Он обслуживал пять-семь человек в неделю вместо 120 вероятных (лидов). Миллионер дотировал бизнес. Местонахождение: мелкий шотландский город.

Гордон отыскал проблему. Генерация лидов не происходила, поскольку сложные заглавия блюд и их широкое количество ничем не завлекали обитателей периферии. Ликвидировав скучные продукты, ресторан вышел на окупаемость. Генерация лидов увеличилась в разы, а продажи в половину.

Исходя из этого при стимулировании стремительных продаж не следует искать сложных ответов.

Другое дело с долгими продажами, что характерно для IT-рынка. Ниже рисунок процесса взращивания лида.

Процесс взращивания лида. (BANT – Budget, Authority, Needs, Timing. – Прим. Executive.ru)

Как видим, процесс насыщен и сложен. Имеем контрольные точки: 1, 5, 9, 12, 16, 22, 24, 28, 35, 36, 44, 49, 54, 58, 60. Первая точка – сутки первого контакта с клиентом.

Безлюдные точки – дни работы с клиентом без яркого контакта с ним (изучение предоставленной информации от клиента, подготовка контрольных вопросов, проработка «чёрных пятен» в бизнес-процессах клиента, подбор нужных материалов для клиента, спецификации документации – и подготовка договора к ним, подготовка ответа бизнес-кейсов предоставленных клиентом). В варианте работы с «долгими» лидами ответствен проверенный делом ответственность и процесс исполнителей.

Что делать? Восемь антикризисных рекомендаций

1. Концентрируйтесь на внутренних продажах. Существующие клиенты охотнее идут на новые предложения собственного поставщика. Во время недостатка клиентов это несложнее и действеннее.

2. Развивайте сервис. Кроме того в кризис потребитель охотнее берёт вкусное, напичканное новинками предложение, нежели что-то более недорогое и не «няшное».

3. Развивайте сети. Для ритейла открытие маркетов «у дома» в кризис — задача as soon as possible. Но совет развития сетей актуальна не только для ритейла.

4. Разумно демпингуйте. В случае если у вас дорогой продукт, то необходимо задуматься об его удешевлении. Основное — не опоздать и удешевлять разумно, а не сходу на 90%.

Потребитель отнесется с недоверием.

5. Подходите к проблеме комплексно. Пример с компанией «Каро» говорит о том, что потребитель во время стагнации обожает брать комплексный товар.

6. Не сваливайте неприятности на сотрудников. Мотивация сотрудников падает, в то время, когда в один месяц замысел 100 единиц, а в следующий – 500. Итог будет хуже.

Нужно на уровне менеджмента решить главные вопросы.

7. Генерировать качественный трафик лидов. Согласитесь, что при 1000 качественных лидов возможность продаж вырастает в разы, нежели при 500 «холодных».

8. Разбивайте процесс продажи. Эффективность менеджера падает, если он ищет клиента, ведет базу, несёт ответственность за отчетность, ведет переговоры, готовит договора. Процесс продажи нужно разбить на этапы, в каждом из которых будут собственные важные, тогда он отправится стремительнее и действеннее.

Случайные статьи:

Продажи. Как повысить продажи в любом бизнесе. Практические рекомендации от Артёма Нестеренко


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts