Анализ конкурентов

Posted on by riasevastopol

Анализ соперников есть нужным этапом при разработке маркетинговой стратегии.

Приблизительная структура для того чтобы документа:[1]
1. обнаружение соперников компании;
2. определение целей соперников;
3. установление стратегий соперников;
4. оценка сильных и не сильный сторон соперников;
5. оценка спектра вероятных реакций соперников;
6. выбор соперников, которых направляться нападать и которых направляться избегать.

Обнаружение соперников компании

Во-первых, компания обязана выяснить круг собственных соперников для предстоящего анализа. Наряду с этим нужно разглядывать не только прямых, но и косвенных соперников.
1. Борьба в рыночном сегменте
самый узкий круг соперников. В этом случае компания концентрирует внимание на компаниях, предлагающих на рынке услуги и аналогичные товары по сходным стоимостям одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания выясняется самая
уязвимой на рынке. К примеру, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola необходимо разглядывать в качестве соперников лишь другие напитки кола.
2. Отраслевая борьба
Анализ возможно соперничающих продуктов одного и того же вида. При Coca-Cola в качестве соперников уже выступают все производители прохладительных безалкогольных газированных напитков.Анализ конкурентов
3. Борьба за удовлетворение сходных потребностей
Рассмотрение в качестве соперников те компании, чья продукция содействует удовлетворению тех же потребностей. В примере с Coca-Cola компания может включить в круг собственных соперников, к примеру, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. Другими словами всех тех товаров, каковые разрешают потребителю удовлетворить жажду.
4. Неспециализированная борьба (борьба за деньги потребителей)
Развитие смежных отраслей время от времени ведет к полному исчезновению рынка. К примеру, записи и технологий постепенное удешевление чтения CD стало причиной практически полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные виниловые пластинки и носители. В настоящее же время формат DVD уже полностью вытеснил VHS.

Разумеется, что нужно отыскать некий баланс между необходимостью анализа всех соперников, каковые смогут повлиять на компанию, и количеством разбираемой информации. Чрезмерное повышение числа рассмартирваемых соперников ведет к тому, что анализ делается через чур громоздким — его проведение занимает через чур много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части взятой так информации.

Определение целей соперничающих компаний

На данном этапе нужно учитывать все вероятные цели соперников. Это указывает, что для полноценной картины рынка не хватает разглядывать в качестве главного рвения компании получение прибыли. Нужно проанализировать, на что направлена политика компании в кратковременной возможности, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (стремительный рост количеств текущих продаж, увеличение лояльности потребителя либо узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые неприятности, каковые смогут оказывать влияние на их поведение и др.

Главным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Анализ стратегий

Эксперты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с позиций определения стратегических групп, другими словами нужно классифицировать соперников по характеру их позиции и стратегий, занимаемой на рынке. Эта модель определяет соперников компании через призму того, какие конкретно конкурентные стратегии они применяют в собственной работе.

Таковой подход оптимален для анализа и определения соперников, поскольку члены одной стратегической группы не только схожи, но и в однообразной степени подвержены любым имеющимся трансформациям конъюнктуры. В следствии, они, вероятнее, одинаково отреагируют на действия и конкурентные риски.
Конкурентную стратегию компании возможно выяснить посредством нескольких параметров, каковые отличают ее от вторых представителей отрасли.

  • Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру
  • Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру
  • Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

Компании одной отрасли, соперничающие на основании схожих политики области ресурсов и комбинаций деятельности, считаются участниками одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании соперничают на базе однообразных правил) до числа, равного неспециализированному количеству компаний отрасли (каждое предприятие соперничает на основании личных правил).

Стратегические группы чувствительны к применяемым конкретным правилам и со временем смогут изменяться. Разные параметры смогут приводить к появлению различных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

Оценка сильных и не сильный сторон

Следующий серьёзный этап изучения пребывает в тщательном анализе сильных и не сильный сторон соперников: как соперник может реализовать собственные стратегии, имеется ли настоящая возможность достигнуть поставленных целей.

На этом этапе в обязательном порядке нужно разглядеть три переменные:

  • Часть рынка: доли соперников на целевом рынке.
  • Показатель узнаваемости: процент потребителей, каковые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, наименование которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (либо вида продуктов)», — именуют этого соперника.
  • Уровень лояльности: процент потребителей, каковые совершенно верно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы приобрести», — назвали этого соперника.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через увеличение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) получают роста доли рынка. Но прямой (а также абсолютной) зависимости тут нет.

Оценка спектра вероятных реакций

На данном этапе нужно составить «психотерапевтический портрет» компании: как оперативно она реагирует на действия соперника, к атакам в какой сфере она подготовлена в громаднейшей степени, каков темперамент её политики и др.
В соответствии с моделью поведения выделяют четыре главные группы соперников:
1. Неторопливый соперник — отличается замедленной реакцией либо по большому счету игнорирует действия соперника. Обстоятельства для того чтобы поведения смогут быть связаны с уверенностью в лояльности собственных потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании нужно шепетильно изучить основания для того чтобы поведения соперника.
2. Разборчивый соперник — реагирует лишь на определенные типы атак, к примеру, он мгновенно ответит на трансформацию стоимостей в отрасли, но не увидит роста рекламных затрат.
3. Враждебный соперник — реагирует на каждые агрессивные действия со стороны соперников. В большинстве случаев, такая компания владеет достаточным количеством средств для мониторинга рынка и может поддерживать деятельность подразделений «стремительного реагирования».
4. Непредсказуемый соперник — не имеет определенной модели поведения. Его реакцию нереально предвидеть, поскольку любой
раз выбор стратегии носит субъективный темперамент.

см. кроме этого Матрица эластичности конкурентной реакции

Выбор соперников, которых направляться нападать и которых направляться избегать

На последней стадии компания обязана выяснить вероятные мишени для области и атаки, в которых она обязана «держать оборону». Данный выбор жестко связан с позицией компании на рынке. В зависимости от собственного положения компания может атаковать определенные категории компаний.

Кроме этого нужно решить, кого нападать, сильного либо не сильный, ближнего либо дальнего соперника.
Постоянная война против не сильный компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но наряду с этим может потребовать меньших затрат. Но, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: Громадно искушение захватить не сильный — трудится теория «легкой добычи». Противоположное, но, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту маленькую долю рынка, что имеет.

Она будет применять такие приемы, как урезание стоимостей, скидки, облегченные обеспечения. Ни при каких обстоятельствах не нападайте на раненое животное. и В случае если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у Дженерал моторс, его личная часть рынка увеличится на 25%. В случае если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение количества его собственных продаж и измерить-то будет тяжело [2].

Конфликт с сильным соперником требует мобилизации всех сил, стремительного развития, динамичного реагирования и т.д. В следствии, он держит компанию «в форме», что усиливает её положение на рынке.

В большинстве случаев, компании в первую очередь атакуют ближайших соперников, другими словами тех, кто создаёт схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но наряду с этим нужно спрогнозировать итоги таковой тактики, дабы уменьшение долей ближайших соперников не было использовано более сильными соперниками. Помимо этого, «близорукость» таковой стратегии может стать для компании фатальной, поскольку она окажется незащищенной для внешней атаки.

Случайные статьи:

Анализ конкурентов


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts