А нужен ли вам продакт-менеджер?

Posted on by riasevastopol

Никто не будет спорить, что для реализации идеи прежде всего требуются инженеры и дизайнеры. Но на определенном этапе, по мере роста компании, вам может пригодиться он — менеджер по продукту (product manager). Потому, что функционал делается все сложнее, вам нужен кто-то, кто разрабатывал бы стратегию, составлял замыслы и организовывал рабочий процесс около неспециализированной цели.

Кто-то, кто снабжал бы исполнение задач вовремя, в рамках бюджета и без неожиданных осложнений.

Но введение таковой должности ведет к паре неприятностей. Во-первых, вы лишаете людей, конкретно делающих работу, ощущения и самостоятельности причастности к неспециализированному делу. Дизайнеры, инженеры, разработчики становятся винтиками в механизме исполнения замысла, тогда как они должны иметь возможность оказывать влияние на рабочий процесс и решать неприятности клиента.

Во-вторых, продакт-менеджеры — это дополнительные издержки.

Исходя из этого, в полной мере быть может, что вам и не нужен отдельный менеджер по продукту. Вместо этого достаточно, дабы инженеры и дизайнеры сами распределяли полномочия в команды и руководили собственной работой.

  • «Революционный способ управления проектами», либо 4 обстоятельства применять SCRUM

pЕсли запуск проекта — не задача менеджера, то это задача всей команды

А нужен ли вам продакт-менеджер?

В случае если в вашей команде имеется продакт-менеджер, у ее участников легко может развиться синдром «не моей работы». В то время, когда сотрудникам на разных стадиях проекта внезапно достаются разные вспомогательные задачи (написание спецификаций, проведение изучений ЦА, составление отчетов) велик соблазн заявить, что это не их территория ответственности, и постараться спихнуть задачу на кого-то другого.

Что же происходит, в то время, когда в команде нет менеджера? Вся работа, которая связана с второстепенными задачами и планированием, делается делом каждого. инженеры и Дизайнеры должны трудиться совместно, чтобы выяснить проблему клиента и придумать ей хорошее ответ. Таковой подход вынуждает их принимать проект полностью, а не с позиций собственных обязанностей.

И это лишь на пользу делу, потому, что у каждого участника команды появляется чувство сопричастности к неспециализированному результату.

  • 30 лет холакратии, либо Как руководить компанией без иерархии и менеджеров?

Мало об эффективности

Кое-какие утверждают, что введение должности менеджера по продукту нужно чтобы повысить эффективность. Разделение обязанностей разрешает поручать работу тому либо иному сотруднику с учетом его стоимости и квалификации, работники меньше отвлекаются, переключаясь с задачи на задачу. Но данный аргумент не учитывает издержки, которые связаны с коммуникацией.

А это — настоящий убийца эффективности.

В случае если команда из 3 человек приобретает N-ный итог, из-за чего команда из 15 человек значительно чаще приобретает итог в размере 2*N либо 3*N, но не 5*N? Только из-за накладных затрат. Добавление кроме того одного дополнительного человека ведет к их росту, и — к уменьшению уровня ответственности каждого участника команды.

Чтобы разработка продвигалась стремительнее, издержки, которые связаны с коммуникацией, должны быть предельно низкими. А это значит, что количество людей в команде должно быть минимальным, а все ее члены — в равной степени «обладателями» его результатов и проекта. В то время, когда же в команде имеется менеджер, то получается, что один человек командует, а все остальные — только исполнители.

Каков совершенный размер команды? Имеется вывод, что это три человека. Накладные затраты на коммуникацию в этом случае фактически нулевые, но наряду с этим сотрудники в состоянии выполнить достаточно громадную работу.

Команда из четырех-пяти человек уже будет сталкиваться с дополнительными сложностями при сотрудничестве и увеличатся издержки. В то время, когда планирует больше пяти человек — трудности неизбежны.

Менеджеры — довольно часто ненужные посредники между разработчиками и клиентами. Это как игра в сломанный телефон: чем больше звеньев в цепочке, тем более искаженной доходит информация. Но в случае если разработчики и дизайнеры напрямую общаются с клиентами, понимают их неприятности, и ощущают ответственность за собственные решения — то и итог оказывается вторым.

  • Погоня за двумя зайцами: как расширение бизнеса воздействует на эффективность

Распределение функций менеджера по продукту

Однако, сама по себе работа продакт-менеджера крайне важна. Легко возможно распределить ее между всеми участниками команды, а не нанимать отдельного человека. Это достаточно легко.

Достаточно того, что любой возьмет на себя чуть больше ответственности.

К примеру, в комании Help Scout дизайнеры важны за то, дабы быть голосом клиента на всех этапах — от первичной концепции до окончательного запуска. Игра с шрифтами и пикселями — лишь часть их работы.

Дизайнеры выполняют изучения клиентов, пишут спецификации, создают шаблоны, рабочие прототипы, организуют тесты продукта наровне с разработчиками. Помимо этого, они сами смогут запускать каждые бета-тесты чтобы услышать отзывы клиентов. И, наконец, ведущий дизайнер принимает ответ о запуске продукта.

И не смотря на то, что в вашей команде не каждый эксперт сможет совладать со всем перечнем задач, точно найдется пара человек, каковые готовы взять на себя контроль.

У инженеров в отсутствии менеджера по продукту также больше ответственности. Они готовят техдокументацию, координируют сроки и свои работы с другими инженерами, несут ответственность за обмен информацией в команды.

Многие разработчики ключевую роль отводят как раз инженерам, и дают им максимум полномочий. Но имеется вывод, что это отрицательно отражается на качестве обслуживания клиентов. Исходя из этого оставляйте окончательное слово как раз за дизайнерами, по причине того, что они трудятся в ярком контакте с клиентами и лучше понимают их неприятности.

  • Дизайнеры, а вы вправду реализовываете клиентам то, что они желают?

уточнения и Выводы

По мере роста компании разработка новых продуктов замедляется, потому, что требуется больше людей и больше упрочнений. Неприятности, которые связаны с этим, довольно часто неправильно трактуются, и чтобы повысить эффективность вводятся должности менеджеров по продукту. Но по сути, что это лишь все усугубляет, а не оказывает помощь.

Чем команда больше, тем она менее поворотлива — это факт. Исходя из этого для ускорения рабочих процессов необходимо не раздувать еще больше штат сотрудников, а давать больше полномочий дизайнерам и инженерам.

Само собой разумеется, высказанная выше точка зрения — далеко не единственная и не претендует на истину в последней инстанции. Это легко описание подхода, что употребляется в некоторых компаниях. У них получается обходиться без продакт-менеджеров а также вследствие того что само управление уже сосредоточено на управлении продуктом.

У вас, быть может, дела обстоят в противном случае, исходя из этого и потребность в отдельной должности менеджера по продукту выше.

Важно да и то, что само познание роли продакт-менеджера очень сильно варьируется. Все зависит от конкретного комплекта функций, каковые делает данный эксперт, и от специфики самого продукта.

Высоких вам конверсий!

По данным: helpscout.net, image source eeko

Случайные статьи:

Чем занимается в компании продакт менеджер и нужен ли он вообще. Григорий Оленик


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts