Стоит ли требовать продаж от технических консультантов

Posted on by riasevastopol

Алексей Абрамов Директор по формированию, Москва

На первый взгляд, поручив менеджерам и консультантам проектов заниматься продажами, B2B-компания победит. Но это иллюзия, утверждает Алексей Абрамов.

Сравнительно не так давно в одном опытном сообществе был поднят таковой вопрос: «Может ли быть менеджер проекта в один момент менеджером по продажам?». На мой взор, менеджера проекта в данном вопросе возможно заменить, к примеру, на консультанта – сути это не поменяет. Ответственнее не точность формулировки, а суть вопроса: может ли не-продажник (в сферах B2B либо B2G) совмещать функции продавца?

Достаточно популярная тема, не так ли?

Ответы участников сообщества разделились. Одни восхваляли личные заслуги («Да я могу еще больше совмещать!»). Другие не заметили ничего ужасного в таком совмещении функций («Нет ничего сложного в том, дабы реализовывать, в случае если человек может нормально общаться с людьми»). Меня такие ответы мало поразили, поскольку мой опыт говорит об обратном.

Выделю три случая из практики привычных мне B2B-компаний. Трудился я в них либо получил данные из первых рук – умолчу, следуя корпоративной этике.

Средняя компания, 50-250 сотрудников

Обстановка на рынке в момент событий – не лучшая. Один из топ-менеджеров, важный за продажи и оперативную работу, решает сделать движение конем – повесить на технических консультантов замыслы по продажам.Стоит ли требовать продаж от технических консультантов Логика следующая: консультанты лучше продавцов знают продукт (услуги компании), могут обнаружить неспециализированный язык фактически с каждым, имеют "стаж работы" от 20 и более лет (на эти должности намерено набирались эксперты в возрасте).

В общем, целые плюсы для компании от для того чтобы решения?

Увы: промежуточные результаты – постепенный уход консультантов из компании, включая одного из главных сотрудников, что был связующим звеном между всеми главными подразделениями компании (что нежданно обнаружилось лишь по окончании ухода). Итоги различные и спорные – понижение доверия клиентов к компании, понижение качества одолжений. Наряду с этим удалось достигнуть определенного понижения издержек.

Но какой в этом суть, в случае если роста продаж не случилось?

Большая компания, более 500 сотрудников

На рынке в момент обрисовываемых событий – подъем. Одному из топ-менеджеров, важному за продажи, надоедает, что консультанты трудятся лишь тогда, в то время, когда имеется проекты. А в то время, когда проектов нет – не трудятся.

В этом случае на консультантов никто навешивать замыслы продаж не стал. Но еженедельно на планерке поднимался следующий вопрос: из-за чего люди с двадцатилетним (и более) огромной базой и опытом работы собственных контактов не реализовывают услуги компании?

Давление росло, негатив также. Промежуточные результаты – уход одного из ведущих консультантов, важных за ключевой для компании сектор рынка. Результат: на данный момент компания имеет очень не сильный позиции в данном секторе рынка.

Микрокомпания, 5-15 сотрудников

На рынке – эйфория. Компания маленькая – и все начальники с момента основания бизнеса являются продавцами его одолжений (что само по себе в полной мере нормально). Но наряду с этим топ-менеджеры кроме того не говорят между собой о вероятном расширении штата.

Раздувать штат/затраты никто подсознательно не желает, не смотря на то, что неприятность требует дискуссии.

В определенный момент появляется обстановка, в то время, когда количество забранных проектов превышает все разумные пределы. Брать новых людей поздно. Подрядные компании не снабжают должного качества, что значительно увеличивает сроки оказания услуг и повышает их цена.

Помимо этого, у компании имеется собственные ноу-хау, каковые весьма не хочется отдавать на сторону. Промежуточные результаты – проваленные проекты. Результат печальный.

Помой-му, очевидные выводы

  • Далеко не всем экспертам нравится реализовывать (кроме того могущим легко обнаружить с другими людьми неспециализированный язык)
  • Далеко не каждому клиенту нравится, что одинаковый человек и реализовывает им продукт, и внедряет его, и в будущем снабжает научно-техническую поддержку (помимо этого, у клиента может появиться вопрос – из-за чего данный человек до сих пор трудится на кого-то, а не на себя, что в итоге дискредитирует компанию)
  • Эксперта конкретного профиля на рынке отыскать (либо вырастить) несложнее, чем многостаночника
  • Каждая вынужденная замена эксперта конкретного профиля менее болезненна и затратна, чем замена многостаночника.

Примечательно, что во всех обрисованных выше случаях авторы появившихся неприятностей вероятнее осознавали эти простые истины, но не могли применить это познание к собственной ситуации. Какими могли быть решения в каждом конкретном случае?

Ответ для средней компании

1) Отыскать недорогих сейлзов (с начальным опытом работы – до трех лет)

2) Деятельно завлекать консультантов к пресейлу

3) Выстроить схему премирования, при которой продавец отдает часть премии консультанту, в зависимости от степени участия консультанта.

Ответ для большой компании

1) Оказать помощь сейлзам выстроить воронку продаж за счет консультантов

2) Ставить консультантам задачи по формированию внутренней базы знаний

3) Ставить консультантам задачи по разработке публичных материалов на базе собственного опыта (в обязательном порядке с участием PR-работы, очевидно).

Ответ для микрокомпании

1) Обрисовать процессы продаж (в достаточном для данного этапа развития компании варианте)

2) Отыскать начинающих продавцов (быть может, по большому счету без опыта работы)

3) Мотивировать начинающие кадры развитием с обозначением перспектив и сроков.

Мое вывод обо всех обрисованных случаях

1) Нежелательно навешивать на эксперта дополнительные обязанности, не убедившись, что ему это весьма интересно. В совершенстве необходимо подтолкнуть эксперта к тому, дабы он первым показал инициативу, что в действительности не сложно, если он вправду желает реализовывать.

3) Любое навешивание дополнительных обязанностей должно быть связано с возможностью развития компании – кратковременной, среднесрочной, долговременной. Причем видеть горизонт должны все стороны, включая эксперта.

3) Никакие денежные либо каждые другие мотивации в таких обстановках не будут трудиться, за исключением случаев крайней потребности со стороны эксперта.

Сталкивались вы с подобными обстановками? Что вы думаете о них? Что говорит ваш опыт?

Как вы действовали в таких случаях?

Случайные статьи:

16 ошибок продавца. Техника продаж Максима Курбана. Тренинг по продажам


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts