Розничная торговля: дискаунт

Posted on by riasevastopol

Краткая история происхождения дискаунт-торговли. Концепция гипермаркета. Обзор других типов дискаунтеров.

По данным сайта Retail Intelligence

Дискаунтная розничная торговля как индустрия показалась в Соединенных Штатах в середине 50-х годов XX века. К тому времени американцы уже знали, что такое супермаркеты, и благодаря рекламе приобретали большое количество информации о товарах. Исходя из этого идею самообслуживания они приняли сходу.

Новый вид торговли отличался низкой валовой прибылью. В то время у дискаунтеров она была на 10–15% ниже, чем у простых магазинов. Дабы обеспечить рентабельность фирм при меньших доходах, предприниматели вынуждены были снизить до минимума операционные затраты на торговлю: обустройство торговых помещений, процент продаж на территории простых магазинов, дополнительные услуги, такие как торговля в долг и доставка.

На протяжении промышленного бума в Соединенных Штатах в конце 60-х – начале 70-х годов производство каждый год росло в среднем на 25%. Раскрывающиеся возможности привлекли многие компании на местные, региональные и национальный рынки США. В продолжение 70-х годов промышленность продолжала расти, но уже существенно медленнее, примерно на 9% в год.

К 80-м годам скорость увеличения снизились до 7% каждый год. Это заставило предпринимателей опустить цены, расширить торговые площади и увеличить территорию продаж, что стало причиной поглощениям и повальным слияниям с целью расширить доход за счет большего объёма и масштабности продаж.Розничная торговля: дискаунт С 1986-го по 1993-й часть рынка 5 наибольших компаний США, специализирующихся на розничной торговле, возросла с 62 до 72% соответственно.

За США дискаунтная торговля начала развиваться и в Европе. Еще в начале 60-х годов французская торговая сеть Carrefour изобрела «Гипермаркет». Идею гипермаркета скоро подхватили; многие компании стали увеличивать территориальный охват собственных сетей супермаркетов и разноображивать продуктовый ассортимент промышленными товарами. Для гипермаркета свойственны широкий ассортимент и большие площади. Площадь магазинов колеблется от 5000 кв. м (55 000 кв. футов) до 15 000 кв. м (165 000 кв. футов).

Соотношение продуктов и промышленных товаров — 50 на 50; ассортимент и тех и других достаточно широк: богатый выбор наименований товаров в одной категории, представленных разнообразными брэндами. Рекламы большое количество, по большей части продуктов питания. Гипермаркеты специализируются на свежих продуктах, из-за чего и пользуются популярностью. Они ориентированы на клиента, все товары размещены профессионально, поддерживается больничная чистота.

Среди всех видов дискаунтеров обслуживание в гипермаркетах считается лучшим.

стратегия и Концепция гипермаркета

Ключевые принципы организации гипермаркета были созданы Carrefour. Все гипермаркеты Carrefour занимали в среднем площадь в 10 034 кв. м (108 000 кв. футов) и в большинстве случаев размешались в торговых комплексах, за пределами города, где почва стоит не весьма дорого и где имеется эргономичный подъезд с шоссе. Carrefour не тратилась на дорогое оборудование, исходя из этого 1 кв. м площади помещений стоил ей на две третьих меньше, чем универсамам и обычным супермаркетам.

Популярность среди клиентов Carrefour обеспечили 2 вещи. Первая — удобство. Практически все, что может пригодиться клиенту не реже раза в год, возможно отыскать в Carrefour. Во многих магазинах Carrefour имеется кроме того заправки.

Из 10 самых громадных заправочных станций Франции, 5 находятся в магазинах Carrefour. Вторая — цена. Если сравнивать с простыми розничными точками, цены Сarrefour ниже на 5–10%.

Валовая прибыль с продуктов и промышленных товаров разнится, но в среднем образовывает около 15%.

По окончании того как соперники также стали использовать тактику Carrefour, она задумалась о том, как выделить себя, как еще больше соответствовать требованиям клиентов. Выход Carrefour отыскала в продаже товаров под собственной маркой и скупке местных продуктов. Это решение стало стратегическим коньком Carrefour во всех государствах. Оно помогало ей ублажать местные власти и удовлетворять запросам местных жителей.

Закупка продуктов на месте давала Carrefour возможность реализовывать отличные свежие мясо, выпечку, закуски и др.

Товары марки Carrefour превосходили национальные в соотношении цена — уровень качества. Программа выпуска товаров с собственным именем началась во второй половине 70-ых годов двадцатого века. И к 1993 году их наименований было уже около 4300. Во многих государствах кое-какие категории продуктов были представлены лишь маркой Carrefour.

В целом, их уровень качества не уступало национальным эквивалентам, но цена была ниже на 13–35%. Но не обращая внимания на то, что Carrefour всегда заявляла о распродажах и скидках, они не распространялись на эти товары.

Для предстоящего развития Carrefour децентрализовала собственный менеджмент. Управляющие магазинов взяли полную свободу в принятии ответов. Вот комментарии одного из них: «Моя прошлая работа угнетала меня.

Как-то мне пригодился весь месяц, для получения разрешения на приобретение чего-то для магазина на сумму в 14 франков. Сейчас я полностью свободен. Я могу нанять 10 человек, приобрести новую холодильную установку либо пригласить оркестр играть на стоянке».

Для Carrefour он покинул собственную прошлую работу в мелком магазинчике, где приобретал 2500 франков. В Carrefour его заработная плат — 12 000 франков в месяц.

Позднее децентрализация была признана главным причиной успеха Carrefour на внутреннем и интернациональном рынках. Свойство скоро реагировать на трансформации местных рынков помогли магазинам Carrefour преуспевать в таких различных государствах, как Аргентина и Тайвань, либо при таких событиях, как период гиперинфляции в Бразилии.

контроль и Центр управления

Сперва Carrefour была разделена на две составляющие: орган управления и конкретно магазины. В головном офисе в Париже пребывала главная дирекция, которая разрабатывала политику и долгосрочную стратегию, денежную и техническую составляющие и при необходимости давала консультации. Она кроме этого являлась «хранилищем знаний», делясь информацией и опытом.

Одной из главных обязанностей центра был выбор расположения нового магазина.

Но при децентрализованной структуре осуществлять контроль и выполнять единый стиль в имидже и управлении компании было весьма сложно. Исходя из этого с годами управление поделили на пара уровней. К примеру, в Франции и Испании любой магазин важен перед региональным инспектором, что отчитывается, со своей стороны, перед национальным, а национальный — перед европейским.

Европейский представитель наровне с представителями вторых региональных центров и председатель совета директоров образуют исполком, что несёт ответственность за управление деятельностью Carrefour в целом. Раньше данный комитет размешался в Париже в строении главного офиса Carrefour, но по окончании 1998 года любой региональный представитель обязан жить в той стране, за которую отвечает.

Денежный контроль осуществлялся региональными центрами. А в обязанности управляющих входило составление ежегодных прогнозов для каждого отдела магазина, расчет вероятных прибыли и объёмов продаж. После этого прогнозы отправлялись региональному инспектору (в большинстве случаев в середине декабря). Инспектор вместе с управляющими региона изучал прогноз, сверял их эти со стратегией компании и сравнивал с другими прогнозами.

Окончательное слово в дискуссии оставалось за управляющими.

Ежемесячные эти каждого магазина показывались вторым для сравнения. Управляющие одного региона систематично планировали для обмена и обсуждения бюджета опытом. На оценку работы управляющих воздействовали в первую очередь реализация прогнозов и полученная прибыль. От них требовалось не просто исполнение собственных обязанностей, а нахождение каких-то выдающихся ответов.

Такая оценка субъективна: управляющие в хороших районах двигаются по служебной лестнице значительно стремительнее. Но в случае если у управляющего нет жажды трудиться в неперспективном районе, то считается, что он не соответствует духу Carrefour.

Организация работы

Главные люди в магазинах Carrefour — менеджеры и управляющие отделов.

Управляющие несут ответственность за размещение отделов, рекламу, ассортимент и охрану.

Менеджеры несут ответственность за закупку, рекламные акции в отдела (ожидаемая прибыль у каждого отдела собственная), цены и обучение персонала.

Менеджеры отдела решают, что и где брать. Они смогут обратиться в центр закупок Carrefour. Но это может оказаться менее удачным, чем купить товар на месте (в цене либо из-за удовлетворения запросов местных жителей, скоропортящиеся продукты).

В большинстве случаев, в каждом магазине присутствует до 30% товаров местного производства.

Ассортимент у каждого магазина собственный. Исходя из этого поставщику, дабы охватить целый район, необходимо договариваться с каждым магазином лично. Не смотря на то, что случалось, что с поставщиками договаривался и главный офис.

Ценовая политика: 3–4 раза в неделю сотрудники Carrefour сравнивают собственные цены с стоимостями соперников, расположенных в 5 минутах езды на машине от Carrefour, по 20 главным продуктам (каковые снабжают 80% дохода). В зависимости от результатов, цены в Carrefour выравниваются либо опускаются ниже, чем у соперников.

Децентрализация в управлении покинула такие отделы, как направляться и логистика, без внимания, они не получали инвестиции. В следствии, во многом работа производилась неэффективно (для связи пользовались факсом, закупки велись не учитывая спроса и т. д.).

Персонал: любой служащий может стать президентом Carrefour, принцип «из грязи в князи». В большинстве случаев Carrefour «взращивает» собственных управляющих внутри, редко нанимая кого-то со стороны. Любой уровень в совокупности подчинения важен за обучение более низкого.

Другие типы сетей розничной дискаунтной торговли

С развитием индустрии розничной торговли сформировалось 5 видов дистрибуторов: гипермаркеты, дискаунтные универмаги, магазины hard discount («твёрдый дискаунт»), category killers (специализирующиеся на товарах одной категории), warehouse clubs (продажа со складов) и cashcarry.

Дискаунтные универмаги сродни гипермаркетам. 30% их площади отведены под продукты питания (не смотря на то, что каждое их наименование представлено намного меньшим числом брэндов), уровень обслуживания низкий. Основная изюминка — неизменно низкие стоимости (приблизительно такие же, как у category killer, но выше, чем у warehouse clubs и cashcarry).

Рекламные акции как продуктов, так и промышленных товаров проходят, в большинстве случаев, чаще одного раза в месяц.

Мысль магазинов hard discount пришла в голову немцам в начале 60-х годов. Ее сущность — понижение цены до минимума. Площадь hard discount в большинстве случаев от 500 кв. м (5500 кв. футов) до 1000 кв. м (11 000 кв. футов). Выбор продуктов в одной категории достаточно скромный.

Торговые марки частных компаний составляют 85% ассортимента. В одной категории возможно отыскать продукцию или личной компании, или национальной, но не обеих. Всего в магазинах hard discount возможно насчитать от 500 до 1000 наименований товаров (если сравнивать с 30 000 в гипермаркетах). Товары в таких магазинах продаются прямо с палетт.

Ни копейки лишней не тратится на обслуживание (клиентам не приходится платить, к примеру, за пакеты). Оплата принимается лишь наличными.

Category killers весьма похожи на дискаунтные универмаги, но специализируются на какой-либо одной категории (к примеру, магазины игрушек Toys«R»Us). Но ассортимент в категории у category killers самый широкий. В большинстве случаев, цены в category killers не через чур низкие, но достаточные, дабы не утратить клиентов.

Обеспечить таковой большой ассортимент при конкурентоспособных стоимостях category killers оказывают помощь удачные условия работы с поставщиками, особенности в организации логистики и процесса продаж.

Warehouse clubs и cashcarry организационно кроме этого близки друг к другу. Главные их отличия в том, что сashcarry отводят больше площади под продуктовые отделы и широкий продуктовый ассортимент для них на первом месте. Около 70% всех рекламных средств cashcarry тратит на промоушн продуктов питания.

И warehouse clubs, и cashcarry ориентированы на постоянных клиентов (в большинстве случаев применяют совокупность членских карточек) и отличаются от других видов дискаунтеров низким низкими ценами и уровнем сервиса.

Случайные статьи:

ОПТОВАЯ или РОЗНИЧНАЯ торговля ВАЖНО, понимать разницу! для исчисления НАЛОГОВ!


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts