Рост продаж после тренинга – как измерить результаты

Posted on by riasevastopol

Татьяна Александровская Нач. отдела, зам. начальника, Москва

Кто будет нести ответственность за результаты продаж компании по окончании того, как прошел тренинг? Нет, не продавцы и не начальник. Татьяна Александровская об оценке работы тренера.

Большая часть директоров и руководителей по персоналу при принятии ответа о проведении тренингов задают резонный вопрос: «А что мы возьмём в следствии?». В случае если это тренинг по продажам, то ответ: «Ваши продавцы, менеджеры будут владеть следующими навыками: …» – устроит не каждого. И значительно чаще, вторым вопросом будет: «Какой экономический эффект окажет тренинг?» – болезненный вопрос для многих директоров и тренеров по обучению.

Из-за чего данный вопрос болезненный? В большинстве случаев достаточно сложно выяснить, что было обстоятельством роста продаж – совершённый тренинг либо маркетинговая помощь. И все же способом ошибок и проб мне удалось отыскать пара трудящихся вариантов расчета экономической эффективности.

Обстоятельства, по которым выполняют оценку эффективности тренинговых программ:

  • Нужно оправдать существование отдела обучения, продемонстрировав вклад отдела в достижение задач и целей организации.
  • Решить о том, продолжать либо прекратить тренинговую программу.
  • Получить данные о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Рост продаж после тренинга – как измерить результаты Подходы к оценке эффективности тренинговых программ

Около полвека назад Дональд Киркпатрик внес предложение концептуальный подход к оценке тренинговых программ. Создатель говорит о четырех уровнях оценки.

Уровень 1. Реакция (Reaction). Предполагает эмоциональную оценку тренинга (на практике – оценка по анкетам обратной связи либо отзывам участников). Киркпатрик выделяет, что реакция участников есть крайне важным критерием успешности тренинга как минимум, по двум обстоятельствам. Во-первых, люди, так или иначе, делятся собственными впечатлениями от тренинга со своим управлением, и эта информация уходит выше.

Следовательно, она воздействует на принятие ответов о продолжении программы. Во-вторых, в случае если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к обучению. Согласно точки зрения Киркпатрика, хорошая реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, навыков и умений.

Отрицательная же реакция на тренинг наверняка свидетельствует уменьшение возможности обучения.

Уровень 2. Обучение (Learning). Киркпатрик говорит, что изменение поведения участников в следствии тренинга вероятно лишь тогда, в то время, когда случится обучение (изменятся установки, улучшатся знания либо усовершенствуются навыки).

Уровень 3. Поведение (Behavior). На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в следствии обучения. Значительно чаще компании останавливаются именно на данной шкале оценки, дальше оценка вызывает сложности.

Уровень 4. Результаты (Results). Киркпатрик настаивает на том, что результаты не нужно измерять в деньгах. Он уверен в том, что вышеперечисленные трансформации смогут приводить к повышению прибыли, но одновременно с этим он пишет: «Меня разбирает хохот, в то время, когда я слышу, что опытные тренеры должны мочь показывать пользу для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг.

То же самое я думаю о связи между тренинговыми прибылью и программами. Вы лишь представьте себе все факторы, каковые воздействуют на прибыль! И имеете возможность добавить их к перечню факторов, воздействующих на возврат на инвестиции».

Согласно точки зрения Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. И все же он дает пара практических рекомендаций на эту тему:

  • в случае если имеется такая возможность, применять контрольную группу (не проходившую обучение);
  • проводить оценку через некое время, дабы результаты стали заметны;
  • проводить оценку до и по окончании программы (в случае если это вероятно);
  • совершить оценку пара раз на протяжении программы;
  • сопоставить сокровище информации, которую удастся взять посредством оценки и цена получения данной информации (создатель уверен в том, что проведение оценки на четвертом уровне не всегда целесообразно в связи с ее большой ценой).

Теория хороша, но на практике возможно столкнуться с рядом неприятностей. Приведу пара из тех, с которыми виделась я и мои коллеги.

Контрольную группу применять нереально, поскольку однообразных сотрудников, как и однообразных людей, не существует. A priori у каждого из экспертов собственный уровень владения компетенциями. Сравнивать группы из различных регионов некорректно из-за различий экономической обстановке.

Проанализировав опыт ведущих компаний, я пришла к следующему выводу: использовать данный способ в оценке быть может, но нужно учесть пара условий.

1) Сотрудники с равными навыками продаж

Нужно, дабы и в контрольной группе, и в обучаемой группе участники были приблизительно равны по уровню владения навыками продаж, и на территориях, где трудятся группы, экономические условия совпадали.

2) Предварительные замеры показателей

Потом делается замер начального уровня продаж (до проведения тренингов) и уровня продаж спустя определенный период по окончании проведения тренинга (о том, какой период брать для оценки, будет написано ниже). Из практики: подобный замер проводила одна компания. В оценке учавствовали четыре точки продаж: для сотрудников на двух точках продаж тренинги проводились, в контрольную группу вошли сотрудники оставшихся двух (без тренингов).

Эффект был хороший. Согласно данным диагностики обстановка во всех четырех точках продаж до проведения тренингов была приблизительно однообразна:

  • примерно равное количество визитёров в месяц (замер проводился в течение трех месяцев);
  • уровень продаж (средний чек, выручка) на точку продаж однообразен;
  • учтена управленческая обстановка – заинтересованность / незаинтересованность начальников в обучении сотрудников. В данной компании все начальники были заинтересованы в обучении.

3) Проводить оценку через некое время, дабы результаты стали заметны

Пример обстановки, которая случилась на предприятии X: занимающемся телемаркетингом. Утром пришел начальник отдела продаж с вопросом к директору по персоналу: «Из-за чего по окончании тренинга показатели продаж стали ниже? Из-за чего менеджеры стали хуже говорить?». Согласитесь, необычная обстановка.

И вряд ли ее возможно назвать стандартной. И все же, попытаюсь прокомментировать: участники тренинга начали деятельно использовать полученные на тренинге речевые модули и техники. Подобное общение для них было не совсем привычным, в переговорах стали «запинаться», показалось больше возражений, поскольку менеджеры стали активнее предлагать услуги и свои товары.

Понижение продаж (всего на 5%) происходило в течение полутора недель по окончании проведения тренинга. В будущем для сотрудников компании Х был совершён посттренинг, на котором были отработаны возражения и непростые обстановки. По окончании проведения посттренинга начался рост продаж.

В итоге продажи отдела выросли фактически на 20% в течение двух месяцев.

В действительности подобная обстановка есть не таковой уж и нередкой, это исключение, чем правило. И все же, как раз исходя из этого стоит продумать, какой период должен быть забран для оценки эффективности обучения.

4) Проводить оценку до и по окончании программы

В компании N совокупность оценки эффективности тренингов была следующей: в течение пяти дней до тренинга и пяти дней по окончании тренинга в одной розничной сети делался замер. Оценивались следующие показатели:

  • Средний чек;
  • Выручка;
  • Показатель качества обслуживания;
  • Количество реализованных товаров.

В итоге, разобравшись с показателями, распознали тенденцию – отсутствие тенденции! В чем обстоятельство?

1. Не были учтены сезонные показатели продаж;

2. Не было учтено влияние маркетинговых активностей;

3. За первых пять дней по окончании тренинга сложно было оценить скачок, в связи с тем, что у многих сотрудников техники поведения и новые модели еще «не прижились» (отыщем в памяти, что навык формируется в течение 21 дня).

Многие специалисты уверены в том, что лучше проводить оценку, забрав период для изучения чуть больше срока формирования навыка – к примеру, в течение одного-двух месяцев до тренинга и столько же по окончании. Но и тут имеется собственные «подводные камни». У многих начальников появляется вопрос: «За два месяца люди все забудут, какое уж тут формирование навыка?». Вправду, опасения не напрасны.

Время от времени приходится слышать: «Совершили тренинг, а люди техники и навыки не используют. Через месяц по большому счету все забыли». И подобные претензии бывает.

К примеру, одна тренинговая компания готова была совершить для розничной сети тренинги кроме того безвозмездно, только бы с ними заключили сделку на долгое сотрудничество. Эта компания дала обещание рост продаж в 25% по окончании тренинга. Была заключено соглашение, из-за которой при обеспечения роста продаж тренинговая компания приобретает проект на обучение всей сети, , если прироста нет, тренинговая компания не приобретает оплаты за собственные услуги.

В итоге роста не случилось! Из-за чего? Ответ на данный вопрос несложен. Тренинговая компания не учитывала маркетинговые показатели точек продаж, другие факторы и сезонность, и не совершила предварительной оценки персонала.

Тренеры кроме того не видели сотрудников, дабы утверждать, что обстоятельство низких продаж как раз в качестве персонала. А главная причина недополученной пользы была совсем в другом.

По окончании аналогичных примеров появляется предположение: все не хорошо, оценить экономическую эффективность тренинга не представляется вероятным. Но не следует отчаиваться! Имеется компании, в которых оценка экономической эффективности программ удачно внедрена и трудится.

Как им это удалось? Что делали эти компании? И каким методом пришли к такому результату?

Я бы желала поделиться несколькими успешными примерами.

Проект первый. Оценка совокупности розничных продаж

1. Компания выработала последовательность показателей, по которым оценивала тренинги: выручка, средний чек, количество продаж.

2. Согласовала с департаментом маркетинга маркетинговые активности (в это время была совершена поддерживающая маркетинговая кампания.)

3. Выяснила период оценки: в течение двух месяцев до тренинга и двух месяцев по окончании.

Наряду с этим в компании были вычислены коэффициенты сезонности и учтен ежегодный рост продаж. Статистика охватывала пять прошлых лет. К слову, в компании все автоматизировано и статистику взяты посредством отдела аналитики.

Результатом проекта вправду стал стабильный рост продаж. Необходимо подчеркнуть, что этих результатов было достигнуто за счет организации совокупности посттренингов (в это время было совершено два посттренинга), кроме этого была организована совокупность обучения на местах начальниками, организованы двойные визиты, скорректированы речевые модули и скрипты переговоров. Результат – экономический рост:

  • Выручка – рост на 20%.
  • Средний чек рост на 23% (достигнуто среди них и за счет реструкуризации совокупности кросс-продаж).
  • Количество продаж – повышение на 15%.

Наряду с этим необходимо подчеркнуть, что это не быстрый, а стабильный рост.

Проект второй. Измерение экономической эффективности экспертов рынка B2B

Тут компания выделила другие показатели для оценки эффективности:

  • Количество звонков.
  • Количество назначенных встреч.
  • Количество состоявшихся встреч.
  • Количество продаж.
  • Выручка.

Необходимо подчеркнуть, что продажи B2B не являются стремительными, вследствие этого оценка роста количества выручки кроме того через два месяца по окончании тренингов не всегда объективна. В большинстве случаев, компании останавливаются на следующих показателях:

  • Количество назначенных встреч.
  • Количество состоявшихся встреч.

В более долгой возможности стоит оценивать повышение количества продаж, повышение показателей выручки.

И еще один серьёзный и набивший оскомину вопрос: как мотивировать тренера проводить обучение так, дабы количество продаж участников тренинга возрастал? Вероятно ли это сделать? Какие конкретно показатели выставлять в KPI?

Первое, на что стоит обратить внимание, это существование разных подходов к определению KPI тренера по продажам. Вот пример расчета эффективности тренингов, что действовал в одной компании: замер количества продаж в течение трех дней до тренинга и трех дней по окончании. В итоге (по итогам нескольких тренингов) количество продаж падает. Получается, вместо ожидаемых результатов – вред! Тренер нехорошей! Лишить премии.

Наказать! Но давайте разберемся, что же случилось в действительности?

Компания не учла сезонности продаж, понижение потока клиентов в это время (послепраздничные дни), а тренер пострадал. С каким эмоцией он будет проводить тренинги в следующем месяце? Приблизительно со следующим: «Хоть бы не было спада продаж». В каких случаях возможно «привязать» KPI тренера к экономическому результату компании?

Лишь в том случае, в то время, когда показатели «чистые», а чистые показатели приобретают в следствии анализа статистики по продажам компании за пара лет, анализа личных показателей сотрудников, учета маркетинговых конъюнктуры и активностей региона.

5) Совершить оценку пара раз на протяжении программы

Превосходно! Единственное, не редкость проблематично оценить пара раз на протяжении программы как раз экономическую эффективность, поскольку компании, в большинстве случаев, желают сходу запустить главный проект, совершить сходу все тренинги, не оставляя запаса времени на то, дабы оценивать пилотный проект. И все же, в случае если совершить пара пилотных тренингов, оценить их итог, скорректировать программу, а позже уже внедрить в главный проект, это по опыту дает хороший денежный эффект.

Сопоставить сокровище информации, которую удастся взять посредством оценки, и цена получения данной информации (создатель уверен в том, что проведение оценки на четвертом уровне не всегда целесообразно в связи с ее большой ценой). Цена, вправду, возможно высока, в случае если завлекать внешних оценщиков. Но в случае если в компании внедрена автомат

Случайные статьи:

1500 продаж после тренинга! Глаза боятся – руки делают. Отзыв Фархада Абдуллаев.


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts