Самое нехорошее для менеджеров по продажам, трудящихся в сфере В2В-продаж, содержится в том, что сейчас клиенты не нуждаются в них так, как раньше. За последние десятилетия торговые представители производителей обучились виртуозно выявлять потребности клиентов и реализовывать им «решения» — в большинстве случаев, комплекс продуктов и одолжений. Клиенты были довольны.
Раньше они не знали, как устранить собственные неприятности, даже в том случае, если в полной мере их осознавали. Сейчас же их консультанты и собственные отделы снабжения по закупкам, каковые становятся все грамотнее и искушеннее, располагают громадным количеством данных, и клиенты легко находят то, что им необходимо, самостоятельно.
Сравнительно не так давно Corporate Executive Board изучила 1400 с лишним компаний — корпоративных клиентов и узнала, кроме другого, что практически 60% работы, предваряющей акт приобретения, они делали сами. Сами разбирали варианты ответов, классифицировали их, формулировали технические требования, изучали цены и т.д. и лишь позже уже связывались с поставщиком. При таких условиях хваленые «продавцы ответов» теряют прежнюю сокровище и становятся лишь помехой.
В целом последовательности отраслей, от IT до страхования и аутсорсинга бизнес-процессов, клиенты выясняются куда более продвинутыми, чем продавцы, каковые якобы им оказывают помощь.
Но все не так страшно. Само собой разумеется, практически всем менеджеров по продажам не позавидуешь, но лучшие представители профессии в полной мере преуспевают. Эти избранные отказались от большинства азбучных истин, каковые усваивают в большинстве случаев сотрудники отделов продаж.
Они:
• оценивают потенциальных клиентов по иным, чем остальные их коллеги, параметрам и нацеливаются на компании, каковые пребывают в состоянии постоянного поиска, а не на те, каковые уже совершенно верно знают, что им необходимо;
• взаимодействуют с другими, чем их собратья по цеху, представителями клиента, предпочитая дружелюбным «осведомителям» настроенных на перемены скептиков;
• учат этих поборников нового, как довести сделку до конца, а не расспрашивают их о том, как у них в компании организованы закупки.
Эти продавцы не просто продают больше — они реализовывают в противном случае. И получается, что увеличение эффективности менеджера по продажам — это вопрос не совершенствования нынешних способов, а полного их переосмысления. Исходя из этого реализовывающим компаниям необходимо в противном случае обучать собственных торговых представителей и в противном случае помогать им.
Что не так
В том месте, где стараются функционировать «как все» и реализовывать готовые ответы (а данный принцип господствует с 1980-х годов), торговых представителей учат разбирать потребности клиентов, выяснять, как им отвечает предлагаемое их компанией ответ, и убеждать потенциальных клиентов в том, что оно по всем статьям — вне конкуренции. Из этого следуют практические шаги.
Менеджер по продажам в первую очередь находит клиентов, уже понявших собственную проблему, которую поставщик может устранить, и останавливается на тех, кто готов довести начатое до конца. Задавая вопросы, продавец ищет «крючок», дабы им «прицепить» реализовываемое ответ к проблеме клиента. Значительнейшая часть этого способа — умение отыскать в клиентской организации человека (приверженца либо наставника), что помог бы изучить проблему изнутри и взять договор.
Но клиенты уже обучились брать по-новому, и главы отделов продаж все чаще подмечают, что их подчиненные борются за договора, сбивая цены. Генеральный директор компании, трудящейся в сфере высоких разработок, сообщил нам: «Отечественные клиенты садятся за стол переговоров во всеоружии — они уже замечательно воображают себе собственные узкие места, и у них имеется подробно проработанный запрос на коммерческое предложение.
Исходя из этого на переговорах речь заходит по большей части о том, как мы будем делать их условия». Принципиально важно, дабы менеджеры по продажам обучились обнаружить к клиентам подход задолго перед тем, как те совсем осознают, чего желают. Это давешняя стратегия, она существует столько же, сколько сама торговля.
Желаете что-нибудь реализовать — действуйте скоро, пока клиент не сформулировал запрос. Но, как показывает отечественное изучение, это не смотря на то, что и нужное (на данный момент больше, чем когда-либо), но недостаточное условие.
Выясняя, что именно лучшие менеджеры по продажам («передовики», те 20%, каковые делают и перевыполняют норму) делают в противном случае, чем большая часть их сотрудников, Corporate Executive Board совершила три изучения. На протяжении первого мы опросили шесть с лишним тысяч торговых агентов из 83 компаний всех главных отраслей.
Нас интересовало, как из нескольких потенциальных клиентов они выбирают уже совершенно верно настроенных на приобретение, как находят и строят отношения с сотрудниками клиента, каковые отстаивают их интересы, как как раз получают договора. Второе изучение было посвящено сложным схемам закупок почти 600 компаний из различных секторов. Мы желали разобраться в разнообразии структур, роли официальных многочисленных групп и групп закупок заинтересованностей.
Наконец, мы побеседовали более чем с 700 сотрудниками, каковые были задействованы в сложных схемах корпоративных закупок. Задачей этого третьего изучения было осознать, какое влияние те либо иные группы заинтересованностей оказывают на решения компаний о приобретениях.
Основной отечественный вывод таков: лучшие менеджеры по продажам отказались от классических схем и придумали новый, возможно сообщить, радикальный принцип продаж, основанный на трех вышеперечисленных стратегиях. Остановимся на каждой детально.
Стратегия №1
Не попасть в ловушку «сложившегося спроса»
В большинстве организаций сотрудников отделов продаж учат, что предпочтение нужно отдавать компаниям, управление которых отвечает трем требованиям: поймёт необходимость трансформаций, имеет четкое представление о возможностях развития собственного бизнеса, выстроило надежную процедуру принятия ответов о покупке. Осознать, соответствует ли управление этим параметрам, в большинстве случаев, легко, исходя из этого и менеджеры по продажам, и их главы надеются на них, прогнозируя возможность заключения сделки. Многие компании кроме того учитывают их в совокупностях показателей, каковые должны помогать продавцам оптимально применять собственный время и рабочее время оказывающих им помощь экспертов, грамотно выстраивать этапы продажи и составлять более качественные прогнозы.
Но, если судить по отечественным данным, лучшие продавцы не через чур верят в эти показатели. Для них куда ответственнее два вторых фактора. Во-первых, готов ли клиент отказаться от собственной концепции в пользу второй, более заманчивой. Может ли компания, видя увлекательный вариант, функционировать скоро и решительно либо же сложившиеся отношения и оргструктура связывают ее по ногам и рукам?
Во-вторых, самые желанные для продавцов клиенты — организации, каковые будут в состоянии постоянного трансформации либо разумеется нуждаются в реформах — из-за внешних факторов (к примеру, недавнего поглощения), смены управления или неспециализированного недовольства устаревшими способами работы.
Потому, что такие клиенты уже готовы к преобразованиям, им необходимы новые горизонты и их, конечно, больше завлекают подрывные идеи, каковые им предлагают лучшие менеджеры по продажам (см. врезку «Как поменять мировоззрение клиентов»). В противном случае говоря, самые сильные продавцы прежде обращают внимание на готовность клиентов изменяться, а не брать.
Им удается познакомиться с клиентами и заинтересовать их инновационными ответами, в то время, когда их концепция развития еще не сложилась, а лишь формируется, по причине того, что «передовики» выбирают компании, каковые настроены на трансформации, но еще не выработали единого мнения и тем более — четкого замысла действий. Ясно, что и к приглашению устроить презентацию и продемонстрировать товар лицом лучшие продавцы относятся не так, как большая часть их сотрудников, каковые видят тут хороший символ, сулящий договор.
А «передовики» наблюдают на дело трезво: презентация для них — легко шанс учавствовать в соревновании за договор, что дастся предложившему лучшее ответ. Они пользуются моментом: на протяжении презентации стараются забрать инициативу на себя, направить обсуждение в необходимое им русло и вынудить клиента поменять собственный уже сложившееся было представление о том, что ему необходимо.
Кроме того если они поздно вступают в игру, они пробуют убедить клиента пересмотреть собственную концепцию и начать все с чистого страницы. Сравнительно не так давно начотдела продаж компании, предоставляющей деловые услуги, поведал нам, как одного из его лучших продавцов попросили совершить презентацию продукта.
Он скоро развернул дело в собственную пользу. «Вот, прошу вас, отечественное предложение: все, что вам необходимо, у нас имеется, — сообщил он начальникам компании-клиента. — Но потому, что мы ограничены во времени — в отечественном распоряжении всего час — мне думается, вам стоит взглянуть материалы самостоятельно. А я поведаю вам лишь о тех трех вещах, каковые, согласно нашей точке зрения, ответственны для вас, не смотря на то, что вы не упомянули о них в собственном запросе, и растолкую, из-за чего они так серьёзны».
В конце презентации клиент послал восвояси ждавших собственной очереди представителей вторых компаний и отказался от начальных требований. Менеджер по продажам убедил топ-менеджеров, что они задавали не те вопросы. Он по-новому, с учетом возможностей собственной компании, сформулировал предложение и в итоге взял договор.
Данный специалист, как и другие гениальные менеджеры по продажам, знал, что не нужно идти на предлогу у клиента, делая выдвинутые им требования, — куда серьёзнее по-новому переформулировать их. Он не стал продавать ответ, а последовал стратегии «продажи идей», открыв клиенту глаза на те его потребности, о которых тот кроме того не подозревал.
Использование на практике результатов изучения.
На базе данных, взятых на протяжении бесед с практически сотней «передовиков продаж», мы создали новую совокупность показателей. Пользуясь ею, главы отделов продаж имели возможность бы оказать помощь подчиненным освоить способы лучших торговых представителей (см. врезку «Распознать перспективность потенциального клиента»). В одной промышленной компании уже удачно используют эту совокупность — с некоторыми поправками на отрасль.
В то время, когда начальники вместе с торговыми представителями обсуждают, что делать прежде всего, а что — во вторую, и оценивают силы собственной компании, совокупность показателей разрешает им нацелить продавцов средней руки на те возможности, каковые они имели возможность бы проглядеть либо применять не полностью, и растолковать им, как выявлять зарождающийся спрос. (Предупреждение: прибегая к официальным совокупностям показателей, вы рискуете бюрократически и технически переусложнить процедуру оценки потенциальных клиентов. Нельзя рассматривать эти показатели как истину в последней инстанции. Для глав отделов продаж они, скорее, — предлог для дискуссии и неспециализированный ориентир.)
Стратегия №2
Ставьте на «агитаторов», а не «ассистентов»
Как уже говорилось, в большинстве случаев торговых агентов учат, что в клиентской организации необходимо отыскать ассистента либо наставника, что помог бы взять договор, и детально перечисляют качества, которыми таковой человек обязан владеть. Ниже мы приводим описание совершенного ассистента — мы его составили на базе руководств десятка компаний.
Он:
• готов видеться в любое время;
• владеет полезной информацией, закрытой для посторонних;
• склоняется к предложению продавца и готов его продвигать;
может убеждать;
• говорит правду;
• пользуется доверием сотрудников;
• может грамотно и убедительно излагать новые идеи;
• делает собственные обещания;
• лично заинтересован в сделке;
• окажет помощь продавцу начать отношения с главными сотрудниками компании. Таковой либо похожий перечень нам зачитывали и учители, и главы отделов компаний из различных государств. Но, как узнается, аналогичного совершенного ассистента не существует в природе. Человека, владеющего тем либо иным качеством из этого списка, отыскать возможно, а вот всеми сходу, если судить по отечественным данным, — весьма тяжело.
Так что торговым представителям приходится иметь дело с теми сотрудниками компании-клиента, у которых имеется хотя бы отдельные из перечисленных преимуществ. И, как мы сейчас знаем, выбирая ассистента, продавцы в большинстве случаев с уверенностью проходят мимо именно тех людей, каковые вправду имели возможность бы оказать помощь им взять заказ (а вот «передовики продаж» обучились их распознавать). Разговаривая с представителями различных групп заинтересованностей из компаний-клиентов, мы просили их оценить самих себя с позиций соответствия 135 качествам.
Отечественный анализ распознал, что этих людей возможно отнести к нескольким людским типам и «измерить» их свойство сплачивать единомышленников по поводу больших приобретений либо проектов и доводить задуманное до конца. И не смотря на то, что в чистом виде эти типы не видятся — большая часть людей владеет качествами, свойственными двум и более типам, — трудясь с поставщиками и инициируя трансформации в организации, любой проявляет черты, основополагающие для конкретного типа. Распознанных нами типов семь.
1. Пробивной. Такие люди готовы всегда совершенствовать собственную организацию, без устали ищут новые идеи.
Отыскав — развивают бурную деятельность.
2. Преподаватель. Обожает делиться идеями, и потому коллеги довольно часто советуются с ними.
Особенно прекрасно ему удается убеждать вторых в необходимости направляться тому либо иному замыслу действий.
3. Скептик. С подозрением относится к большим и сложным проектам, исходя из этого фактически все принимает в штыки.
Кроме того в случае если поддерживает новую идею, то предпочитает внедрять ее с опаской, ход за шагом.
4. Болтун. С радостью передает последние сплетни, каковые ходят в его организации.
Говорит то, что чужим в большинстве случаев не информируют.
5. Приятель. В полной мере оправдывает это наименование.
К нему неизменно возможно обратиться, он с удовольствием окажет помощь торговым агентам познакомиться с другими сотрудниками.
6. Карьерист. Его интересует в первую очередь личная польза. Поддерживает проекты, каковые повысят его престиж.
Рассчитывает на благодарности и признание при успехе проектов.
7. Соперник. Решительно сопротивляется любым новшествам. Совсем не интересуется тем, что торговые агенты смогут предложить их компании. Отечественное изучение продемонстрировало да и то, что обычные менеджеры по продажам, окучивая очередную компанию, в особенности тяготеют к сотрудникам трех типов. «Передовики» — также к трем, но вторым. Обычные, в большинстве случаев, выбирают Болтунов, Карьеристов и Друзей (их мы относим к одной категории — Говорунов).
Они создают приятное чувство, с радостью общаются, поведают вам все о собственной компании.
Но в случае если вам нужно не просто поболтать, а взять договор, то с Говорунами каши не сваришь: в большинстве случаев они не могут сплачивать людей, преследующих различные интересы, и получать их согласия, нужного, в то время, когда речь заходит о стратегически серьёзных ответах, в этом случае — о покупке. По иронии судьбы, классическая совокупность подготовки торговых агентов толкает их прямиком в объятья Говорунов, соответственно, компаниям, желающим повысить эффективность работы собственных продавцов, нечего об этом и грезить.
Люди, которых выбирают «передовики», относятся к Пробивным, Скептикам и Учителям. Они значительно легче получают нужного им результата, и мы объединяем их в категорию Агитаторы. Агитатор — далеко не всегда приятный собеседник. Потому, что в первую очередь и больше всего Агитаторов интересует настоящее преобразование их компании, об этом они и хотят сказать — о собственной компании, не о вашей.
Фактически, продавцы Агитаторам во многих отношениях глубоко равнодушны. Их значительно чаще завлекает не конкретный поставщик, а конкретная мысль.
Продавцы, каковые надеются на классический маркетинг, при котором упор делается на особенности продукта, вряд ли заинтересуют Агитаторов. Агитаторы не обожают нескончаемых расспросов продавцов, желающих распознать потребности компании-клиента. Им не хочется растолковывать кому-то, что мешает им нормально дремать; люди со стороны необходимы им, дабы было с кем поболтать об их компании. Дабы задеть их за живое, нужно предложить захватывающие дух подрывные идеи.
Но, в то время, когда вы о них поведаете, Агитаторы начнут задавать въедливые вопросы. Пробивные — по причине того, что желают функционировать, Учителя — по причине того, что желают просвещать, Скептики — по причине того, что обожают все контролировать. Скептики усердствуют особенно: им нужно разобрать идею на молекулы, перед тем как делать следующий ход.
Рядовых менеджеров по продажам это пугает: допрос Скептиков они принимают как проявление враждебности, а не интереса. Но «передовики продаж» видят в таких беседах самую что ни на имеется настоящую работу. Один из них сообщил нам: «В случае если клиент не сомневается, не дергает меня, значит, или я что-то делаю не так, или он не настроен без шуток на приобретение».
Использование на практике результатов изучения.
Как выявлять Агитаторов? Поставив себе задачей составить практическое управление, мы трудились с лучшими торговыми агентами из различных государств (см. врезку «Как верно выбирать союзников»). В первую очередь, направляться оценить реакцию клиента на провокационную идею. (К примеру, торговые представители компании Grainger, производящей промышленное оборудование, в первую же встречу с потенциальными клиентами приводят впечатляющие эти: часть незапланированных приобретений в общем количестве затрат компаний на ремонт и техобслуживание оборудования, и на ее производственную деятельность достигает 40%. Это огромная сумма!)
Отмахнется ли он сходу от услышанного, примет ли идею за чистую воду, либо же захочет удостовериться в ее обоснованности и начнет дотошно задавать вопросы? Придирчивые вопросы — хороший символ; они говорят о том, что собеседнику свойствен здоровый скептицизм Агитатора. В случае если же у человека вопросов не появляется, перед вами — Говорун либо Соперник.
Отличие между ними та, что Говорун хотя бы поведает вам что-нибудь увлекательное про собственную организацию, а Соперник по большому счету не станет с вами говорить. Но вот беседа завязалась, и потом вам нужно пристально слушать, как клиент обсуждает подкинутую ему идею. Будьте настороже, в случае если человек заявляет: «Меня-то убеждать не нужно.
Я уже что год говорю то же самое!» Если он видит в идее метод продвижения собственных личных замыслов (и употребляет местоимение «я» — а не «мы»), то он, вероятнее, Карьерист. А Карьеристы смогут быть страшными. Мы от многих «передовиков продаж» слышали, что Карьеристов могут распознавать не только они — на их счет не заблуждаются и коллеги.
Такие люди часто вызывают у окружающих недоверие и раздражение. «Передовики продаж» не причисляют человека к Агитаторам, пока тот не продемонстрирует себя в деле. Найдя возможного Агитатора, гениальные продавцы в большинстве случаев просят его устроить встречу с главным начальником либо дать им данные, которую непросто добыть — нужно или вести активные изыскания, или выуживать ее понемногу из сотрудников.
Один из лучших торговых представителей глобальной телекоммуникационной корпорации поведал нам, что постоянно проверяет, правда ли его привычные из клиентской компании смогут сделать то, что обещают. В частности, он требует их пригласить на следующие встречи глав большого ранга, в большинстве случаев из вторых отделов. В случае если ничего не получается, продавец осознаёт: кроме того в случае если его привычные и желали бы оказать помощь, у них, вероятнее, нет для этого влияния и связей.
Стратегия №3
Обучайте клиентов брать
В большинстве случаев главы отделов продаж не поймут того, что, как бы ни было тяжело их подчиненным реализовывать комплексные ответы, практически всем потенциальных клиентов еще тяжелее их брать — особенно в случае если инициатором сделки выясняется Агитатор. Он — тонкости и человек идеи внутреннего процесса закупок знает значительно хуже, чем Говоруны.
Поставщики, видевшие, как подобные сделки срывались в других организациях, иногда лучше начальников компании-клиента выстраивают и направляют переговорный процесс. Они заблаговременно знают, какие конкретно будут возражения. Они воображают себе, какую подковерную борьбу начнут вести подразделения. И довольно часто они смогут заблаговременно не допустить возможные неприятности.
Все это — часть неспециализированной стратегии «поставки идей» (а не выискивания их в организации клиента).
В случае если продавцы среднего уровня рассчитывают, что клиент научит их, как реализовать товар его компании, то лучшие из лучших, напротив, сами учат клиента. С учетом этого стоит поразмыслить, а необходимо ли отделам продаж тратить столько сил и времени на подготовку собственных сотрудников, на протяжении которой им растолковывают, как разобраться в тонкостях всего процесса закупок клиентской компании. В первую очередь продавцов учат задавать вопросы, как у возможного клиента принимаются решения и как сделка доводится до конца.
Считается, что у клиента имеется правильные ответы на подобные вопросы. Это — неудачная стратегия. Главы отделов продаж с нашим вердиктом не согласятся. Разве может продавец направлять клиента, показывать тому, что делать, не зная изюминок клиентской организации?
Так как у каждого клиента все процедуры выстроены по-своему, не так ли? Ответим коротко: может. Один «передовик продаж» растолковывал нам: «Я не выясняю вечно у клиентов, кто у них будет принимать ответ о покупке, кого мне необходимо перетянуть на собственную сторону и кто у них распоряжается финансами. В компании смогут этого и не знать — они прежде ничего аналогичного не получали. Значительно чаще я лучше знаю, как будут разворачиваться события, чем они сами.
Они пускай продвигают у себя в организации идею, а уж оказать помощь им закончить — моя работа».
Использование на практике результатов изучения.
Сравнительно не так давно Automatic Data Processing (ADP), наибольший в мире поставщик ПО для бизнес-операций, создала новую методику. Освоив ее, менеджеры по продажам ADP — да и вся компания — будут в противном случае строить собственную работу в клиентских организациях. Методика именуется «Упрощение приобретений» (Buying Made Easy).
Дабы упростить жизнь клиенту, торговых представителей учат не реализовывать, как делают в рамках классических программ, а наблюдать на дело с позиций клиента (ему предстоит «понять потребность», «оценить варианты», «утвердить и выбрать вариант»). Обсуждая состояние переговоров о покупке, в ADP всегда учитывают, что клиент обязан делать дальше и как компания может этому поспособствовать. Помимо этого, в ADP создали контрольные меры.
К числу их относится, к примеру, следующее: клиент письменно обязуется до подписания договора оценить собственную готовность перейти на новое ПО и брать на себя сопутствующие риски. Любая контрольная мера соответствует определенной стадии переговоров о покупке. Эра продажи комплексных ответов подходит к концу. Потребители все чаще обходятся без торговых агентов.
Пользуясь общедоступной информацией, они сами определяют, что им необходимо.
Опытные независимые консультанты и отделы снабжения по закупкам учат их, как добиться максимально удачных условий от поставщиков. И эта тенденция будет лишь увеличиваться. Для продавцов это не просто еще одно продолжительное жаркое лето — это полная смена климата.
Многие торговые агенты попросту проигнорируют новые веяния и будут так же, как и прежде реализовывать целостные ответы. А клиенты будут все чаще отфутболивать продавцов.
Но менеджеры по продажам, каковые желают идти в ногу со временем, каковые выбирают клиентов, настроенных на трансформации, каковые могут подрывными идеями выбивать клиентов из привычной колеи и направлять их на пути к?покупке, станут незаменимы. Они, по-своему, также будут реализовывать комплексные совокупности, но на более большом уровне — на уровне идей. И?от этого нюанса будет сейчас зависеть, зайдете вы в тупик либо же поможете клиенту укрепить собственный бизнес.
Случайные статьи:
- Первый шаг к большим продажам — вторая фаза маркетинговой воронки
- Не делайте ваш бренд похожим на другие
Быстрота принятия решения. Умение продать свою идею.
Подборка похожих статей:
-
Генерация идей для решения повседневных дизайн-задач
В случае если вам нужно оптимизировать лендинг либо рабочий процесс, это потребует множества свежих идей. Не окажется взмахнуть чудесной палочкой и…
-
Как продавать через тендеры много и часто
Владислав Трубеев председатель совета директоров, Москва Чем воронка тендерных продаж отличается от простой? Какие конкретно неточности ведут к проигрышу…
-
Валентин Перция председатель совета директоров, УкраинаВладимир Любаров председатель совета директоров, Москва Прекратите уменьшать количества…
-
Как протестировать идею продукта с помощью смоук-тестирования
Представьте, что вам в голову пришла мысль нового товара либо новой функции (компонента) уже имеющегося продукта. Мысль думается превосходной, но перед…