Почему уходят менеджеры по продажам?

Posted on by riasevastopol

Наталья Скуднова председатель совета директоров, Петербург

В случае если работа продажников продумана, обязанности расписаны, возможности роста выяснены, то начальник не видит кипы заявлений об уходе. Как организовать все верно?

Часть 2

Особенность организации отделов продаж

Вах, — сообщит читатель, прозорливо прокрутив вниз колесико мышки.Да на такую тему и всего 4 страницы текста?! И вывод в конце статьи светло написан: с одним клиентом трудятся два менеджера компании. Куда серьёзнее вопрос о текучке кадров. А на тему организации отдела продаж стоит ли по большому счету время тратить?

Само собой разумеется, не следует! Трудятся же люди. Ну да, имеется текучка! А где ее нет? Исходя из этого и стоит согласиться с поГОДной работой менеджера на одном месте. Исходя из этого и приходится любой раз обучать новичка боевым искусствам продаж.

Исходя из этого и терпишь все капризы сильного менеджера, дабы он не убег к сопернику! Исходя из этого стоит присмотреться к выделенному тексту! Ничего не напоминает? Так как как раз эту гору вопросов в большинстве случаев связывают начальники с нередкой ротацией кадров. Вправду, уж лучше согласиться с текучкой, чем решать таковой ворох вероятных неприятностей! А, возможно, не следует мириться с этим? Давайте попытаемся взглянуть, как может решить эту задачу.Почему уходят менеджеры по продажам?

Но это сложно сделать, если не распознать сущность, обстоятельство.

Ясно, что текучка менеджеров по продажам,это всего лишь следствие. Обстоятельств возможно назвать пара. Нижеих список (без ранжирования от самой ответственной к самой пустяковой):

  • Грамотная постановка целей;
  • Хорошее подкрепление / высокие ожидания;
  • наказание и Эффективная дисциплина;
  • Честные отношения с людьми;
  • Вознаграждение за исполнение работы и т.п.

Итак, у нас ТОП5 самых популярных объяснений из-за чего менеджер кладет заявление на стол. Но! В случае если мы начнем тут искать ответы на эти вопросы, нужно будет запастись семь дней для чтения двух-трех увесистых томов! Я осознаю, что у нас нет для того чтобы количества времени. Исходя из этого попытаюсь кратко высказать собственный вывод на данный счет.

Но наряду с этим не стану спорить с предлагаемым списком: дескать, что на первое место поставить, а что по большому счету убрать! Я предлагаю копнуть еще глубже.

Что это нам даст? Познание того, из чего состоит работа продажника и что его вправду удерживает. А что и, напротив, заставляет посматривать в лес, чтобы привести к ревности со стороны управления.

То, что тут заметит глубокоуважаемый читатель,сугубо мое личное вывод. Основанаблюдение за 49 отделами продаж. Период наблюдения за каждым отделом: от 2-х месяцев до 1,5 лет. Отрасли:

— FMCG (продажи и производство): 17 компаний

— Фармацевтика: 4 компании

— Легкая промышленность: 3 компании

— Строительство: 3 компаний

— Мебель: 2 компании

— Электроэнергетика: 1 компания

— Химическая индустрия: 2 компании

— Телекоммуникации: 5 компаний

— СМИ: 5 компаний

— консалтинг и Образование: 7 компаний.

Что же тут возможно отыскать неспециализированного? И период наблюдения, и отрасли разны. Но было что-то, что сразу же привлекло внимание.

Имеется отделы, где начальники ежедневно начинают с открытия сайта работодательных знакомств, поскольку о нередкой ротации кадров они знают не понаслышке. Но имеется и совсем противоположные обстановки: кое-какие начальники спокойны абсолютно. И текучки у них нет!

В чем же секрет? Возможно отыскать в памяти работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и Портера-Лоулера. Возможно смело высказать предположение, что лучшее из мотивационных совокупностей ими употребляется. Кроме этого необходимо отметить определенные качества возможности и самого руководителя конкретной компании.

И все это будет правильно! Но имеется все перечисленные факторы либо их нет, присутствует одна неспециализированная черта. Имеется прямая зависимость в это же время, КАК организован отдел продаж, и нередкой ротацией кадров.

Принцип организации отделов несложен: один клиент трудится с двумя менеджерами компании. Причем независимо от ориентации структуры (к примеру, по территориальному, клиентскому, продуктовому правилам). В этих отделах 2 менеджера трудятся с одним клиентом.

Я именую это принципом 2=1. Кстати, по этому принципу организовано 33 из 49 известных мне отделов продаж.

Для чего это сделано? А чтобы за один раз сразу решить последовательность задач. Во-первых, снизить риски от последствий ухода сотрудника отдела продаж. Так как в случае если один менеджер уходит, то у его коллеги остается все данные о клиенте.

В этом случае вероятные утраты будут минимальны. Во-вторых, создать здоровую борьбу между менеджерами отдела. Для чего? Уж точно не только чтобы менеджеров держать в тонусе. Это делается чтобы обострить соперничество.

К примеру, в то время, когда оба менеджера ведут одного клиента, один из этих менеджеров ставиться ниже другого по иерархии.

Заберём следующую обстановку. Один из менеджеров делал функции менеджера, а другойего ассистента. Оба трудятся с одним и тем же клиентом, но у каждого из них собственные задачи. Один будет более нести ответственность за итог продаж. А второй будет сопровождать и помогать вести сделку с клиентом.

По сутипервый менеджер важен за принятие ответа, а второйза грамотное сопровождение всего процесса продаж. Для каждого из сотрудников разрабатываются собственные главные показатели эффективности (KPI). Более детально о требованиях к сотрудникам мы поболтаем чуть позднее.

Пока же принципиально важно остановиться на следующем факте.

С одной стороны совокупность 2=1 думается неразумной. Так как за исполнение всех этих функций компания может платить и одному менеджеру. Для чего, спрашивается, раскошеливаться на двух?

Но целый вопрос не столько в том, что делают эти менеджеры и за что конкретно они приобретают. А в том, какие конкретно риски минимизирует начальник и как это воздействует на мотивацию менеджеров.

Разглядим вопрос минимизации рисков. Два сотрудника отдела продаж трудятся с одним клиентом. В этом случае тот, кто выполняет роль ассистента, по сути, трудится больше всего. Так как на нем вся черновая работа!

Но за это он приобретает не так много, как менеджер, несущий ответственность за итог. Но у него имеется стимул трудиться. Так как имеется куда стремиться. В случае если появится обстановка, в то время, когда его мини-босс (т.е. менеджер) не известно почему перестает достигать прошлых показателей по продажам, ему уже готова замена в виде его же ассистента! Так, компания кроме того в случае если и теряет в деньгах, то она теряет лишь цена работы ассистента.

Так как он переходит уже на следующую ступеньменеджера. А на его свободное место уже берется новый ассистент.

Таковой круговорот продажников в отделе сейчас возможно встретить все чаще. Но имеется еще и вторая обстоятельство. Она касается не столько рисков, сколько мотивации.

По сути, мы опять возвратились к тому, с чего начали.

На мой взор, одной из обстоятельств ухода менеджера есть невозможность подниматься по служебной иерархии. Видя потолок, многие сотрудники покидают поле боя! Особенно это относится более высоких позиций. К примеру, менеджер, менеджер по работе с главным клиентом, менеджер по формированию продаж

Все бы ничего, но поднимается вопрос: а куда фактически, растить продажника? Так, в случае если брать все вероятные карьерные ступени для данной позиции, то максимально мы возьмём 4 варианта карьерного роста. Причем обращение отправится как раз о позиции менеджер отдела продаж.

О следующих ступенях, на которых находятся уже начальник отдела продаж и т.п. мы сказать не будем.

Раз мы говорим о позиции менеджер, то тут я предлагаю остановиться не на заглавии должности, а на тех требованиях, каковые предъявляются к эксперту.

1. Ассистент

Его функциисопровождение и помощь старшему сотруднике в работе с клиентом. В большинстве случаев, от этого эксперта ожидают следующего:

  • умения подготовить нужную для переговоров данные о клиенте;
  • собрать данные о потенциальных клиентах;
  • оформления заказа, при необходимостивыезд к клиенту и переговоры;
  • контроля оплаты;
  • работы с рекламациями клиентов;
  • владения минимальной информацией о продукции компании и т. п.

По моим данным, как раз такие ассистенты самый пользуются спросом на данный момент в Москве. Что касается вторых городов России, то таких вакансий предлагается не так много. Но, обращение кроме того не об этом. Нам лучше разглядеть отличия в совокупности мотивации аналогичного эксперта. В отличие от его мини-босса (т.е. с тем, с кем он трудится в связке), у него маленький процент от количества продаж.

Так как, по сути, данный эксперт важен за процесс продаж, а не за итог!

2. Менеджер

Его полномочия и задачи значительно шире. Так как как раз от него зависит итог продаж. Исходя из этого от для того чтобы эксперта ожидают следующего:

  • поиска новых клиентов;
  • переговоров с клиентом;
  • встреч с клиентом;
  • исполнения замысла продаж;
  • исполнения замысла по дебиторам;
  • исполнения замысла по новинкам;
  • владения нужной информацией о продукции компании и т. п.

Его совокупность мотивациисамая распространенная. Обычноэто постоянная часть, т. е. так называемый оклад, а переменная часть образовывает процент от выполненного норматива по продажам.

3. Менеджер по работе с главными клиентами

Его полномочия и задачи еще шире. От него зависят результаты и качество работы с главными клиентами. Более того, это эксперт, что оптимальнееразбирается как в специфике бизнеса клиентов, так и в продукции компании.

Так как дабы трудиться с клиентами, каковые дают компании большой количество продаж, нужны эти навыки! От этого эксперта ожидают следующего:

  • переговоров и встреч с главными клиентами;
  • исполнения замысла продаж;
  • исполнения замысла по дебиторам;
  • исполнения замысла по новинкам;
  • развития клиентской базы;
  • владения большой информацией о продукции компании и специфике бизнеса клиентов и т. п.

Его совокупность мотивации неизменно лична и сильно зависит от специфики отрасли. И тут возможно встретить всем известную схему оклад плюс процент. И совокупность накопительных бонусов за весь год.

В большинстве случаев эти бонусы выплачиваются, в случае если никто из главных клиентов не ушел либо менеджер смог развить (расширить) количество продаж на запланированную величину.

4. Менеджер по формированию продаж

Эта должность показалась всего пара лет назад. Ее появление связано с необходимостью уделять больше времени молодым и динамично развивающимся компаниям. Менеджер по формированию продаж может вырасти из менеджера по работе с главными клиентами.

Вместе с тем это возможно и менеджер, у которого оптимальнееполучается трудиться с динамичными компаниями. От этого эксперта ожидают следующего:

  • поиска перспективных клиентов;
  • переговоров и встреч с этими клиентами;
  • исполнения замысла по новинкам;
  • владения большой информацией о продукции компании и специфике бизнеса клиентов и т. п.

В большинстве случаев, его постоянная часть значительно больше переменной. Примерное соотношение 70/30. Не смотря на то, что, о практике оплаты аналогичных экспертов сказать до тех пор пока еще рано.

Мы разглядели 4 варианта карьерного роста. Более того, выяснили преимущества принципа организации отдела продаж2=1. Но, в случае если с продвижением ассистента по служебной иерархии все ясно, то появляется следующий вопрос: а что делать со следующим уровнем менеджеров? К примеру, куда двигать менеджера, менеджера по работе с главными клиентами и менеджера по формированию продаж? Неужто на собственный место начальника отдела продаж?!

Тут имеется пара вариантов. Но о них мы поболтаем в следующих публикациях!

Наталья Скудновауправляющий партнер компании консалтинг и Стратегический тренинг, разработчик семинаров, деловых игр, создатель книг Управление соперниками: мат и шах на бизнес поле и Управление отделом продаж.

Случайные статьи:

Почему увольняются лучшие менеджеры по продажам. Управление отделом продаж.


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts