От продавца к менеджеру

Георгий Цхвиравашвили Директор по продажам, Москва

Менеджер по продажам и продавец играются различные роли. Удачливые продавцы заряжаются четкой и успешной работой со собственными клиентами. Удачливые менеджеры по продажам заряжаются достижениями собственных подчиненных.

Как часто бывает в компаниях, продавец, что получал удач на собственной позиции пара лет, был повышен в должности. Сейчас он управляет отдел продаж. Однако дела не идут: в отделе «шатание и разброд», появляющиеся неприятности не решаются, количество продаж падает. Знакомая обстановка, не так ли?

В чем же дело?

А вот в чем. Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совсем умения и другие навыки вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сообщил. Попытаемся в рамках данной статьи кратко разглядеть, в чем же содержится роль менеджера отдела продаж, и выяснить, умения новые и какие навыки нужны для успешного управления отделом.

Одновременно с этим я надеюсь, что этот материал даст ответы на кое-какие вопросы, появившиеся по окончании появления моей прошлой статьи «Проактивный менеджмент».

В течение многих лет проводился опрос сотен вице-президентов по сбыту, национальных директоров отдела продаж, и региональных начальников отдела продаж. Им задавался одинаковый вопрос: какую обстановку вы предпочитаете — хороший руководитель и посредственные продавцы либо посредственный руководитель и хорошие продавцы? Что весьма интересно, голоса разделились практически поровну.

Но все же было дано маленькое предпочтение в пользу хороших продавцов.

В действительности, в кратковременном периоде команда хороших продавцов с легкостью продемонстрирует отличных показателей, нежели команда плохих продавцов. Но хорошие продавцы возьмут продвижение по работе либо уволятся, потому, что плохие начальники сдерживают их работу. Возможно, что по окончании их ухода плохой начальник заменит их средними продавцами. Уверен, многие согласятся, что плохие начальники редко набирают себе хороших продавцов.

Они смогут быть неспособными определить талант, либо же их может злить чужое превосходство. В долговременной же возможности плохой начальник низведет все участки в собственном регионе к собственному уровню.

Иначе, красивый начальник усиливает работу всех участков региона. Но появляется резонный вопрос: в случае если данный человек красивый начальник, из-за чего у него плохие подчиненные? Дело в том, что он унаследовал их. Но в долговременной возможности он будет их консультировать, займется наставничеством, будет обучать и заменять их , пока команда не станет хорошей. По окончании оценки продавцов самых неперспективных, либо С, он заменит.

В-игроков будет подтягивать на уровень В+, а А-игроков на уровень А+.

Работа менеджера крайне важна из-за собственного долговременного результата — менеджер отбирает и сооружает команду.

А сейчас попытаемся изучить и выяснить, в чем содержится роль менеджера отдела продаж.

Роль менеджера отдела продаж

В большинстве случаев менеджерами отдела продаж становятся бывшие продавцы. Они привычны с процедурами продаж, потому, что сами раньше «тянули лямку». Но оптимальная работа достигается тогда, в то время, когда продавец, взявший увеличение, скоро обнаруживает значительное изменение обязанностей, случившееся по окончании его назначения на руководящий пост.

Принципиально важно совершить разграничение между этими двумя должностями (вспомните отечественный пример новоиспеченного менеджера по продажам в начале материала).

Задача продавца содержится в работе двум субъектам — компании и потребителю. Прежде всего, он обязан осознавать и удовлетворять потребности потребителей, и одновременно с этим убедиться, что компания достигает намеченных прибыли объема и показателей продаж.

Задача менеджера содержится в служении потребителю, компании и третьему субъекту — продавцам. Как и при с продавцом, обязанности начальника включают в себя удовлетворение потребностей и нужд потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Начальник не есть «охотником», «игроком» либо центром действия.

Начальник лишь тогда снабжает компании потребностей и удовлетворение клиентов, в то время, когда его подчиненные получают успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) ведет к значительному разграничению этих двух задач.

Менеджеры являются тренерами, а не игроками — они получают собственных целей чужими руками.

Перечислим роли менеджера отдела продаж и обсудим каждую их этих ролей попеременно.

1. Отбор команды.

2. Создание команды.

3. Управление командой.

4. Управление командой.

5. Награждение команды.

Отбор команды

Как мы отмечали ранее, менеджер отдела продаж получает успеха тогда, в то время, когда успеха получают его подчиненные. Так, менеджер обязан создать команду победителей. Данный процесс начинается с отбора. В большинстве случаев, менеджеры уделяют громадное внимание тому, кого они нанимают.

Потому, что начальнику нужно будет работать вместе c людьми, попавшими в его команду, то он говорит окончательное слово при отборе кандидатов. Неточность при найме сложно исправить. Быть может, что и хорошего обучения, и консультаций будет не хватает для преодоления всех последствий нехорошего отбора, в случае если такое случилось, и продавца нужно будет уволить. А среднее время замены в некоторых компаниях образовывает 2–6 месяцев.

Для территории же может потребоваться и пара лет, дабы возвратиться к хорошему уровню показателей, а это настоящая утрата денег. Неприятности, вызванные неправильным наймом, делают найм очень неотъемлемой частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс.

Продавцы всегда обучаются, оцениваются и время от времени увольняются. Хорошие менеджеры отдела продаж всегда осуществляют процесс найма. Они стараются предвидеть образование свободных мест в регионе и исходя из этого заводят особую папку в собственных архивах называющиеся «потенциальные кандидаты».

Они стараются не появляться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма — они разглядывают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции. Добрая половина найма по большому счету может производиться и до появления настоящей вакансии (увольнение С-игроков).

Создание команды

По окончании того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование. Как мы знаем, начальник получает успеха тогда, в то время, когда успеха получают его сотрудники. А высококвалифицированная гениальная команда с хорошим товаром для продажи обязана достигнуть результатов, превосходящих ожидаемые.

В большинстве случаев, новые продавцы не являются высококвалифицированными в случае если кроме того они и гениальны. Более того, их таланты смогут пропасть, в случае если их неизменно не оттачивать. Исходя из этого задача менеджера отдела продаж и содержится в развитии навыков, компетенции и умений ведущих к успешности продавцов.

Перечислим главные действия, каковые делает менеджер с целью достижения данной цели:

— определяет не сильный стороны продавцов, поддающиеся улучшению;

— разрабатывает замыслы для улучшения обстановки с постановкой сложных, но достижимых целей;

— поощряет саморазвитие;

— участвует в обучении, занимается консультированием и наставничеством;

— поддерживает продавцов, сфокусированных на задаче;

— снабжает обратную сообщение;

— оценивает удачи;

— поддерживает и поощряет успехи продавцов.

Менеджер отдела продаж играется громадную роль и в обучении — это персональный тренер. Обучение происходит тогда, в то время, когда по окончании визита клиента, выполненного продавцом и менеджером, он задаёт вопросы продавца, каких целей тот старался добиться, а после этого высказывает собственную точку зрения. Оптимальное обучение продавцов происходит в настоящих условиях, в то время, когда обратная сообщение предоставляется срочно.

Хороший менеджер оказывает громаднейшее влияние на совершенствование продавцов. Он оказывает помощь перевоплотить В-игроков отдела в А-игроков.

В действительности, для многих продавцов время, которое они на данный момент тратят на работу, есть частью их неспециализированного опытного развития. У большинства имеется амбиции, превышающие их нынешнюю должность (в особенности у А-игроков). В этих обстоятельствах роль менеджера расширяется, включая в себя консультации по предстоящей карьере и формированию.

Неестественное сдерживание перспективных продавцов отказом в помощи в развитии — это весьма недальновидный прием.

Менеджер обязан стараться получать успешности собственных людей, помогая им развиваться, даже в том случае, если это указывает их увеличение по работе либо уход на другую должность.

Управление командой

Менеджер отдела продаж командует командой. Будучи фаворитом, он завоевывает доверие и помощь подчиненных. Он действует в их заинтересованностях, и продавцы знают, что их начальник не подведет — и обещания будут сдержаны.

Не смотря на то, что не редкость, что компании подставляют собственных менеджеров.

Хороший фаворит имеет представление о том, чего команда обязана достигнуть в коротко- и долговременном периоде. Он воображает себе как личные успехи, так и итог работы всей группы. Это представление разделяется и принимается командой. Хороший фаворит получает того, дабы команда имела неспециализированную цель.

А потому, что солидную часть времени менеджер проводит с людьми, он должен быть и хорошим слушателем, и распространителем информации. Он обязан выслушивать и осознавать позиции и проблемы продавцов. Хороший фаворит скажет о том, какова планируемая стратегия, четко и объективно выяснит систему ценностей.

Фаворит ни при каких обстоятельствах не сможет стать таковым, не помогая каждому перспективному продавцу стать значительно лучше.

Хороший фаворит знает очень многое. Он знает собственных людей, их сильные и не сильный стороны. Он кроме этого осознаёт динамику отрасли, потребности клиентов, текущие экономические тенденции и борьбу.

Лидирующее положение менеджера возможно проверить в критических обстановках. Менеджер, являющийся действенным фаворитом, получает преданности и помощи всей команды, в то время, когда появляются неприятности в регионе.

Управление командой

Утро понедельника. Начинается рабочая неделя. Сравнительно не так давно назначенный начальник региональных продаж наблюдает на перечень дел, каковые он обязан сделать и старается осознать, чему лучше посвятить собственный время.

В перечень включены следующие пункты.

Нужно пересмотреть распределение клиентов. Игорь неимеетвозможности всецело охватить собственную территорию, а Галине возможно добавить пара новых клиентов. Необходимо выяснить, как разглядывать последнюю просьбу Андрея об отпуске. Андрей покинул сообщение на автоответчике, жалуясь на то, что ему приходится решать через чур много задач региона.

Двое из клиентов Елены находятся под вопросом. Нужно позвонить им и попытаться уладить разногласия. Помимо этого, нужно позвонить Елене и разработать замысел работы с этими клиентами.

Нужно проверить отчеты о расходах. Шепетильно проверить Володю — сейчас его затраты были велики.

Вам, возможно, привычны подобные задачи, каковые менеджер решает каждый день. Хороший менеджер добьется того, дабы продавцы делали собственную работу, встречая на своем пути как возможно меньше препятствий.

Хороший менеджер отдела продаж — это хороший HR-manager. Вследствие того что это он отбирает и развивает высокоэффективную команду, признавая ее удачи и награждая за них.

Хороший менеджер знает, в то время, когда делегировать и передавать полномочия, а в то время, когда направлять и консультировать. Продавцы нуждаются в помощи и довольно часто ищут ее, в то время, когда им не достаточно знаний, умений либо возможностей выполнить задачу либо достигнуть поставленной цели. К числу областей, где управление довольно часто дает распоряжения, относятся постановка целей, управление территорий, планирование клиентской базы, изменение процедуры продаж, и планирование карьеры.

Иначе, через чур большой контроль отнимает большое количество времени у менеджера (работа с С-игроками) и может снизить мотивацию у А-игроков. Люди трудятся более производительно и приобретают большее удовлетворение от работы, в то время, когда они сами осуществляют контроль стиль и содержание собственной работы (А-игроки). Хороший менеджер отдела продаж определяет, в то время, когда нужно управление, а в то время, когда направляться делегировать полномочия, и четко диагностирует эту грань.

Хороший менеджер постоянно старается обеспечить, дабы вся команда была сфокусирована на опережение конкурентов и обслуживание потребителей.

В случае если все время сказать о том, что обязан делать хороший менеджер, это не позволит нам четкого представления о его действенной работе. Принципиально важно кроме этого осознать, чего он не должен делать.

Посмотрим, как продавцы характеризуют манеру поведения нехорошего начальника.

«Мой начальник непоследователен».

«Мой начальник нерешителен, довольно часто меняет вывод».

«Мой начальник действует не поразмыслив».

«Мой начальник несправедлив, имеет любимчиков».

«Мой начальник пользуется незаслуженной славой — прибирает к рукам отечественные успехи».

«Мой начальник обожает играться в политику».

«Мой начальник нечестен, ненадежен, действует неэтично».

«Мой начальник — нехорошей распространитель и слушатель информации».

«Мой начальник диктует собственные решения, осуществляет чрезмерный контроль, ограничен».

«Мой начальник заставляет команду перерабатывать».

«Мой начальник ленив, имеет перепады настроения, отличается негативным подходом».

Думаю, любой сможет добавить пара пунктов к данному перечню. Но хороший начальник старается избегать этих недочётов, не смотря на то, что временами и он может ошибаться.

Сейчас менеджеры отдела продаж додают к комплекту собственных навыков и неспециализированные навыки управления. Хороший менеджер отдела продаж — это хороший управленец. На данный момент мир продаж весьма сложен и изменчив и роль начальника отдела продаж обязана приспосабливаться к изменяющейся среде.

Хороший начальник обязан превосходно справляться: с анализом рыночных возможностей, проверкой удовлетворения потребностей потребителей, разработкой стратегии сбыта, управлением прибыльности региона, разработкой действенной культуры, развитием людской капитала, коммуникацией с другими отделами организации — к примеру, с маркетинговым и денежным.

Для всего этого он обязан владеть знаниями, дабы решать перечисленные выше задачи действенно.

Регион продаж возможно разглядывать как маленькую компанию, за которую менеджер данного отдела продаж несет ответственность и обязан отчитываться.

Награждение команды

Награждение продавцов есть средством создания и управления мотивации. Компания награждает собственных сотрудников за преданность, результаты и работу. Награждение может действенно объединить мотивацию продавца с потребностями региона продаж.

Напомним, что вознаграждение возможно внешним либо внутренним, и хорошим либо отрицательным. Примеры вознаграждений приведены в таблице 1.

Таблица 1. Награждение продавцов

	Внешнее	Внутреннее
Хорошее	Деньги Премии Привилегии Поездки Особенные события Повышение заработной платы Советы для увеличения по работе Помощь инициатив	Оценка Признание Защищенность Чувство принадлежности Поощрение
Отрицательное	Минимальное повышение заработной платы и поощрительных выплат	Конструктивная обратная сообщение с анализом негативных качеств работы

Мотивацией для продавцов являются страх и потенциальные возможности. Отрицательные вознаграждения используются при нехороших показателях работы, но лучшей мотивацией в большинстве случаев являются признание и потенциальные возможности.

Нематериальное вознаграждение в виде одобрения и признания довольно часто воздействует на людей больше, нежели материальное вознаграждение, но тут нужно знать, на каком уровне потребностей (А. Маслоу) находится этот продавец.

Не всегда легко решить, за что и в то время, когда вознаграждать. Вознаграждение должно быть заслуженным — приз за то, что «человек дышит» будет малоэффективна. Вознаграждение не должно носить случайный темперамент.

Его направляться привязывать к значительным настоящим итогам — к примеру, повышению количеств продаж, и хорошему ответу потребностей потребителей.

Вознаграждение должно быть искренним. «Мой глава постоянно говорит мне, что я превосходно тружусь» — но со временем и это прекратит внушать доверие.

Вознаграждение должно быть заметным. Вознаграждение есть таковым лишь тогда, в то время, когда оно полезно для получателя. Получение еще одного комплекта кухонных устройств не есть достаточной мотивацией.

Вознаграждение должно содержать элемент случайности, поскольку приверженность одной схеме возможно весьма страшна. Многие, возможно, привычны со следующей логикой: «Два года назад они послали нас в Турцию, в том году это была Испания, быть может, в следующем году это будет Англия».

Заключение

Уверен, вам знакомо такое высказывание из известного фильма: «Важное выражение лица — это еще не показатель ума».

В нашем случае, менеджер по продажам не есть гарантией успеха отдела. Менеджер по продажам и продавец играются различные роли. Удачливые продавцы заряжаются четкой и успешной работой со собственными клиентами, достигая поставленных целей.

Удачливые менеджеры по продажам заряжаются достижениями собственных подчиненных. И оба они будут удачливыми лишь тогда, в то время, когда менеджер отбирает, формирует, ведет, руководит и награждает отдел продаж, и все, что он делает, — делает действенно.

Случайные статьи:

• Продажи «по-взрослому»: как это делается?
• Как манипулировать людьми: шесть составляющих успешного поведения

От продавца-консультанта к менеджеру IT проектов | Менеджмент

Подборка похожих статей:

• Разрушаем мифы об идеальном продавце

  Глеб Григорович Коммерческий директор, Петербург От каких теорем маркетинга стоит отказаться, если вы желаете отыскать лучшего сотрудника для вашего…

• 10 Секретов прирожденных продавцов

  10 секретов успешных продавцов Удачно реализовывать собственный товар – мечта каждого человека, кто профессионально занимается продажами. И тут, как и в…

• Как в два раза увеличить продажи, по-новому обучая продавцов

  Мария Мариничева Начальник, Москва Нетрадиционный подход к мотивации и обучению продавцов, основанный на методиках управления знаниями. Мария…

• От продавца к менеджеру – первые шаги

  Георгий Цхвиравашвили Директор по продажам, Москва Итак, вы – начальник отдела продаж. С чего начать, и как прочнее воцариться на новом месте? Советы…