Конвейер продаж: пять коммерческих отделов, без которых он не работает

Posted on by riasevastopol

Константин Бакшт Консультант, Москва

Какой должна быть структура коммерческой работы компании, предлагающей товары либо услуги на b2b-рынке? Рекомендует Константин Бакшт.

Главный инструмент привлечения клиентов на любом b2b-рынке – активные продажи, основанные на личных контактах, связях и личных отношениях. В юный компании первоначально данной работой занимается сам директор. Но в то время, когда он осознаёт, что неимеетвозможности объять необъятное, то принимает ответ о создании отдела активных продаж. Минимальный состав таковой команды – шесть человек, включая одного, а лучше двух начальников. Но одного для того чтобы решения не хватает.

В случае если вся работа с клиентами будет замкнута на одних и тех же людях, вы не сможете создать машину продаж, трудящуюся бесперебойно.

Продавцы могут быть перегруженными заботами по обслуживанию текущих контрактов, и тогда у них не будет времени на деятельный поиск новых клиентов. Приобретая постоянный доход с наработанной базы клиентов, менеджеры смогут расслабиться и прекратить ее пополнять. А не хватает высокое внимание к упрочнению взаимоотношений со ветхими клиентами угрожает их уходом в соперничающие компании.

Что следует сделать, дабы не доводить до происхождения таких неприятностей? Принципиально важно сначала верно строить структуру коммерческой работы.Конвейер продаж: пять коммерческих отделов, без которых он не работает В нее смогут входить пять типов отделов. Не все из них необходимо создавать сначала.

Их необходимо строить по мере развития бизнеса. И затевать направляться с разделения труда между сотрудниками, каковые трудятся с новыми и уже существующими клиентами.

В то время, когда продавцы перестают реализовывать

Заключив первую сделку, корпоративный клиент может стать постоянным клиентом. Масса текущих платежей, каковые от него поступают, в этом случае начинает расти. А вместе с этим растут и доходы продавца, что клиента привлек. Проходит время, вы приходите в отдел продаж и обнаруживаете необычную картину: сотрудники, каковые раньше всегда выезжали на встречи, сидят целый сутки в офисе, выпивают кофе, травят анекдоты, решают индивидуальные вопросы.

А в то время, когда вы видите зарплатную ведомость этих менеджеров, то оказывается, что они весьма хорошо получают. Само собой разумеется, вам это не нравится. Вы начинаете уговаривать продавцов делать«холодные» звонки, но скоро осознаёте, что хорошее слово на них не воздействует.

Вы пробуете поменять правила зарплаты , ввести штрафы за пассивность, в этот самый момент ваш отдел продаж организует «профсоюз», преобразовываясь в шантажистов и бригаду забастовщиков. В то время, когда вы осознаёте, что еще и индивидуальные контакты с клиентами замкнуты на эту команду, то поймёте, что дело совсем не хорошо. В случае если пойти у шантажистов на предлогу, они будут мало трудиться, получать большую зарплату и практически станут хозяевами в компании.

А если вы доведете дело до конфликта, то продавцы массово уйдут к соперникам либо создадут собственный бизнес, как две капли воды похожий на ваш.

Расхолаживает продавцов и такая обстановка, в то время, когда компания приобретает большое количество заказов за счет действенной рекламы. С одной стороны, это прекрасно. Но в случае если обращения клиентов идут потоком, то сотрудники отдела продаж перестают прилагать упрочнения, дабы увеличивать клиентскую базу.

Они просто сидят и ожидают, пока клиент сам позвонит. Что делать?

В случае если рекламных обращений достаточно большое количество, то оптимальнееорганизовать дополнительный отдел, занимающийся обработкой входящего потока заказов. В случае если же входящих обращений не так много, дабы окупить отдельное подразделение, лучше применять другие подходы. Возможно передавать все заявки клиентов конкретно начотделу.

Я именую это «дедовщиной». В этом случае никакого равенства между сотрудниками нет, но имеется справедливость. Так как поток обращений, что обеспечен рекламной активностью компании, попадает в распоряжение самого квалифицированного продавца.

Второй вариант – организовать в отделе продаж сменное дежурство. В этом случае дежурный продавец не выезжает на встречи с клиентами, а проводит целый сутки в офисе и обрабатывает все входящие обращения. В случае если верно выстроить такую схему, уровень доходов вашей компании вырастет.

Задачи коммерческих подразделений

Управляет коммерческую работу коммерческий директор. Привлечением клиентов занимаются отдел активных продаж и отдел продаж на входящем потоке. Наряду с этим в рамках одной компании смогут существовать сходу пара отделов активных продаж.

Их задача – развивать отношения с клиентами на начальном этапе, в первые месяцы работы с ними. Такая же задача у отдела продаж на входящем потоке. Предстоящую текущую работу с клиентами, а также по оформлению документов и взиманию платежей, ведет клиентский отдел.

Делают заказы смежные подразделения: производство, склад, доставка, оказание услуг и т.д.

Но кроме того в случае если все отделы, занимающиеся привлечением новых клиентов, будут трудиться безукоризненно, к сожалению, они не смогут подобающим образом решать еще две задачи: усиливать взаимоотношений с имеющимися клиентами, и реализовывать им новые виды услуг и товаров. Исходя из этого нужен еще один отдел – подразделение, реализующее VIP-программы. А вдруг компания деятельно сотрудничает с другими государствами, то нужно организовать департамент межрегиональных продаж.

Ему будут подчиняться отделы, трудящиеся удаленно, либо он будет напрямую вести b2b-продажи на удаленных рынках.

Сотрудничество между отделами

Получается, что изначально клиентов завлекает отдел активных продаж, а в будущем их обслуживают сотрудники клиентского отдела. Наряду с этим не нужно думать, что мы отбираем клиента у одного подразделения и передаем его в второе. В действительности параллельно с личными отношениями, каковые ранее завязали с клиентом менеджеры по продажам, такие же отношения завязывают сотрудники клиентского отдела.

Отношения с важнейшими клиентами выстраивают кроме этого главы отделов, а к работе с главными клиентами подключается еще и кто-то из высшего управления.

Чем отличаются отдел продаж и клиентский отдел на входящем потоке? В первоначальный, дабы не отвлекать квалифицированных сотрудников, в большинстве случаев передаются массовые сделки. Он нужен, в то время, когда, допустим, идут постоянные поставки вашего товара в чужую розничную сеть. Он же обязан собирать текущие платежи. Клиентский отдел всегда работает в офисе.

Наряду с этим необходимо понимать: он оправдывает себя лишь тогда, в то время, когда по окончании создания взаимоотношений с клиентами сделки идут легко. В случае если же каждую сделку требуется «выгрызать» заново, к примеру, при реализации промышленного оборудования, клиентский отдел не окажет помощь.

А в отдел продаж на входящем потоке передаются запросы на более сложные товары, услуги, более большие сделки, и маленькие запросы от компаний, каковые в будущем смогут стать большими корпоративными клиентами. При необходимости эти сотрудники смогут выезжать к клиентам, вести с ними многоэтапные переговоры.

Вторая обстоятельство, по которой направляться распределять клиентов среди многих сотрудников из различных отделов, – это забота о том, дабы клиенты были достоянием всей компании. При таком разделении труда ни один из менеджеров не имеет доступа к клиентской базе полностью.

Кстати, сотрудник отдела активных продаж может обрабатывать для привлечения в вашу компанию от 30 до 40 маленьких либо средних клиентов, от 10 до 15 средних либо больших клиентов, и от одного до трех очень больших клиентов. А один сотрудник клиентского отдела параллельно ведет работу с сотней либо двумя сотнями клиентов.

Совокупность оплаты в коммерческой работе

Итак, отдел продаж на входящем потоке привлек клиента, позже передал его в клиентский отдел. Текущее обслуживание отныне создают менеджеры по работе с клиентами, но в один момент отношения с клиентом поддерживает тот, кто привел его в компанию. Вопрос: как распределять между ними деньги?

Менеджерам, конкретно занимающимся продажами, рекомендуется установить большой коммерческий процент с первой сделки. А после этого, начиная со второй сделки либо со второго месяца обслуживания клиента, они должны всегда получать маленький процент от всех его платежей. Такая совокупность будет мотивировать продавцов на поиск новых клиентов.

И наряду с этим они будут заинтересованы в поддержании взаимоотношений с теми, кого привлекли раньше. К примеру, не откажутся выехать на встречу, в случае если это потребуется.

Примерная схема начисления заработной плата сотрудника отдела активных продаж такова:

  • оклад;
  • плюс процент от упрощенной маржи либо упрощенной валовой прибыли с платежей от клиентов, привлеченных в данном месяце;
  • плюс бонус за исполнение замысла продаж;
  • плюс процент с текущих платежей клиентов, каковые привлечены ранее;

Во главу совокупности зарплатысотрудников клиентского отдела необходимо ставить не личный, а командный итог: своевременное получение с клиентов всех рассчетных платежей. Исходя из этого заработная плат клиентских менеджеров обязана складываться из бонуса и фиксированного оклада, что изначально устанавливается для всего отдела и после этого распределяется между сотрудниками управлением коммерческой работы.

Наряду с этим бонус обязан начисляться лишь с той суммы, которая превышает порог безубыточности, что принят в компании. Это будет стимулировать менеджеров перевыполнять замысел по сбору платежей с клиентов, дабы расширить собственный персональный доход.

Защита клиентской базы

VIP-программа – это особенная совокупность работы, которая разрешает развивать взаимоотношения с клиентами и предотвращать неприятности, каковые смогут подтолкнуть их к поиску вторых подрядчиков и поставщиков. Такая программа обязана включать мероприятия, каковые разрешают получать следующих целей:

  • укрепление и Обновление личных взаимоотношений с главными лицами компаний-клиентов.
  • Обновление информации о контактах главных лиц компаний. Знакомство с новыми сотрудниками, от которых зависят решения по закупкам ваших услуг и товаров.
  • Сбор информации о положении клиента на перспективах и рынке развития его бизнеса. Это принципиально важно, чтобы выяснить, какие конкретно новые предложения будут ему увлекательны.
  • Получение объективной информации о качестве услуг и товаров, предоставляемых клиенту.
  • Повышение количеств закупок по ранее согласованным позициям.
  • Предложение клиенту услуг и новых товаров, появляющихся в ходе сотрудничества.
  • Получение от клиента рекомендаций: контактов его друзей, которым имели возможность бы быть занимательны услуги и товары вашей компании.

Сотрудники отдела, реализующего VIP-программу, должны не реже одного раза в год лично посещать все компании, каковые входят в перечень корпоративных клиентов (а компании, входящие в 20% главных клиентов – не реже двух раз в год). Они обязаны систематично проводить анкетирование, разрешающее распознать удовлетворенность сотрудничеством со стороны клиента. На базе встреч и опросов с представителями клиента определяются проблемные точки, каковые смогут стать угрозой для предстоящего сотрудничества, и организуется работа по устранению.

Случайные статьи:

Видео тренинг Радмило Лукича Управление отделом продаж DVDRip disk 1 part 1


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts