Как разработать для компании корпоративные стандарты продаж

Posted on by riasevastopol

Сергей Александров председатель совета директоров, Петербург

В случае если с вошедшими в магазин визитёрами здороваются, а на выходе вручают буклеты – это еще не стандарт продаж. В случае если у продавцов различные результаты – дело не в мотивации.

Для чего необходимы корпоративные стандарты продаж

Продажи необходимы всем. А вот стандарты – для чего они? «Давайте лучше отыщем обычных менеджеров по продажам, и все отправится как нужно!» – думает большая часть начальников. И я с ними согласен, у меня совершенно верно такая же мечта.

Но все же… Чтобы выяснить, необходимы ли стандарты продаж либо это легко актуальная ненужная фишка, давайте разглядим пара фактов.

Факт №1. То, что знает продавец ? тому, что знает компания . В большинстве случаев, не более 50% информации, которую требуется знать. В противном случае, как растолковать тот факт, что довольно часто в обстановках, в то время, когда менеджер неимеетвозможности реализовать сам, то подключившийся начальник это легко делает.

Как правило, начальник лучше знает ассортимент компании, его преимущества, обстановку на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным клиентом, передается ему (так как уверенность, исходящая от другого, постоянно чувствуется при общении) и оказывает помощь заключить соглашение. Кстати, такую же статистику (по факту №1) дает и аттестация (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т.д.Как разработать для компании корпоративные стандарты продаж

Факт №2. То, что знает продавец ? тому, что он рекомендует поведать клиенту. Частенько, в особенности от в далеком прошлом трудящихся продавцов, приходится слышать: «Ну для чего об этом (к примеру, что такое МДФ и чем он лучше) говорить? Это и без того все знают».

И, в большинстве случаев, говорят максимум 50% от того, что нужно.

Выводы из фактов №1 и №2:

1. Клиенты приобретают максимум 25% информации от той, что необходимо для принятия ответа о покупке.

2. Клиенты откладывают ответ, пока не соберут всю нужную им данные (исходя из этого ходятпо вторым торговым точкам, магазинам, центрам).

3. Клиенты смогут терять интерес к приобретению данного вида товара и переключать внимание на другие.

Факт №3. Итог, что нужен компании, неизменно больше результата, что устраивает продавца . Многие продавцы, выйдя на определенный уровень дохода, попадают в так именуемую «территорию комфорта» и к большему уже не стремятся. Причем, эта «территория комфорта» может начаться уже с маленьких сумм (12-18 тыс. рублей).

И в данной ситуации никакая совокупность мотивации, направленная на получение солидных премиальных в зависимости от сделанных продаж, не подвигает продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе. И в голове начальника начинает всегда крутиться вопрос: «Ну из-за чего они такие туп… тьфу, линия, немотивированные … Ну, неужто им ничего не нужно?!». Оказывается, как менеджера не мотивируй, он все равно …(либо «ему все равно»).

Факт №4. Итог продавца-середнячка и продавца-звезды отличается в два-пять раз. В любой компании имеется один-два продавца, каковые реализовывают намного больше остальных. Это возможно растолковывать по-различному: и личными качествами продавца, и лучшими знаниями, и большей мотивацией. В каждом объяснении имеется собственная правда. Таких продавцов довольно часто ставят в пример вторым сотрудникам.

А обстановка в компании в целом не изменяется – никто (либо фактически никто) так и не выходит на эту же планку продаж. И в голове начальника появляется мечта: «Вот еще бы таких парочку-троечку отыскать!». Но кроме того более тщательный подбор персонала неимеетвозможности распознать людей, каковые имели возможность в недалеком будущем реализовывать так же.

Факт №5. В случае если мотивацию продавца завязывать лишь на итог, то продавец сам будет решать, что необходимо с целью достижения результата. В большинстве компаний принята совокупность заработных плат, которая ставит в зависимость получение премии продавцом от конечного результата работы. Иными словами, как напродаешь, столько и возьмёшь. Помой-му, все логично. Но вот начальник задает вопрос: «Из-за чего не подходишь к клиенту?».

А продавец розницы может ответить: «Я же вижу, к кому нужно доходить, а к кому нет. Этому (о клиент) ничего не нужно». Это довольно часто встречаемая фраза-отговорка.

А прекрасно ли, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем трудиться, а с кем нет?

Имеется и еще один настораживающий момент. От таковой бессистемной работы с клиентом начальнику весьма не легко не редкость оценить работу продавца при невыполнения замысла, осознать, что ведет к выполнению и сделкам замысла, а что нет. И довольно часто слышатся такие стандартные объяснения: «Нет клиентов … Мало рекламы … У людей на данный момент нет денег … У нас дороже, чем у других …».

Получается, что в то время, когда в фокусе внимания лишь конечная точка (итог, замысел), то теряется из виду процесс, по которому идет работа всей компании с клиентом. Взяв в конце месяца некоторый итог, начальник не имеет возможность объективно оценить, что стало причиной такому положению дел. И в голове начальника появляется лишь субъективная чувство: «Прекрасно» (замысел выполнен) либо «Не хорошо» (замысел не выполнен).

Учтя изложенные выше факты, появляется извечный вопрос: «Что делать?».

1. Для начала избавиться от иллюзий, что все наладится само собой, покажутся более толковые продавцы, соперники сдохнут, а клиенты размножатся.

2. А потом садиться и создавать регламенты, стандарты, каковые закроют пробелы в общении с клиентом и разрешат избежать неприятностей, перечисленных фактами №1-5.

Как создать стандарты продаж для собственной компании

Нужно прогуляться по всей цепочке сотрудничества продавец (менеджер) – клиент. Для примера заберём обстановку, в то время, когда клиент появляется в магазине.

Поведение клиента мы раскладываем на определенные этапы. Их нужно брать не из головы, а из судьбы. Для этого стоит постоять в торговой точке и понаблюдать, как ведут себя клиенты (как входят, на что обращают внимание, какие конкретно вопросы задают). И не нужно думать, что в случае если уж в вашей компании имеется требования здороваться с каждым вошедшим визитёром, выдавать ему буклет на прощание и сказать «До свидания», то это и имеется стандарты продаж.

Этого не хватает!

Начнем с пункта №1: «Клиент вошел»

Через какое время нужно обратиться к визитёру? На данный счет существует множество точек зрения:

  • сходу нужно поздороваться,
  • нет, сходу не нужно, в противном случае он (клиент) напряжется,
  • нужно разрешить осмотреться (секунд 30, 1-2 60 секунд – у всех по-различному),
  • а кое-какие сами обращаются.

Как вы думаете, что будет делать продавец? Само собой разумеется то, что ему самый комфортно. А, значит, сидеть и ожидать (как правило), в то время, когда клиент обратится сам (но так как этого возможно и не дождаться). В этом случае, практика – мерило истины. Дабы узнать, что будет самые эффективным, нужно понаблюдать, что делают самые лучшие остальные и ваши продавцы и сравнить.

И станет понятным, какой стандарт поведения при вступлении в контакт брать за базу.

Приведу конкретный пример одного отечественного клиента. Компания занимается продажей кухонь и имеет одну из торговых точек в мебельном центре. Ее площадь около 50-60 кв.м.

Целый путь клиента, неспешно идущего по данной торговой точке, занимал восемь секунд. Приблизительно через три-четыре секунды он выяснялся перед рабочим столом продавца. В стандарте на установление контакта было записано: «Продавец при появлении клиента обязан через четыре секунды сказать одну из двух которых рекомендуют фраз».

Вправду, ситуации при установлении контакта с клиентом бывают разнообразные. Но не через чур. Мы выделили всего четыре типа обстановок, каковые смогут случиться, и для каждой из них будут доходить собственные, самые эффективные, приемы вступления в контакт.

Вот эти ситуации:

  • Обстановка №1 – клиент пробегающий (скорее кроме того, пролетающий).
  • Обстановка №2 – клиент ходит по экспозиции, нигде не останавливается, контакта избегает.
  • Обстановка №3 – клиент остановился и разглядывает товар.
  • Обстановка №4 – клиент сам обращается (время от времени замеченное либо подходит с вопросом).

В инструкции по работе с клиентом, которую мы создали, имеется готовые фразы для каждой ситуации. Эти фразы были оттестированы на клиентах и доказали собственную эффективность.

Продавцам достаточно было заучить созданные для них речевые модули (почитать примеры) и начать использовать, дабы повысилась их результативность на этом этапе. И это решило еще одну проблему. При появлении стажера на торговой точке в большинстве случаев происходит спад продаж, и продолжаться он может до трех месяцев и больше.

Инструкция по работе с клиентом разрешила новичкам скоро и верно овладеть приемами работы с клиентами и сгладить спад продаж.

Что еще обязан сообщить продавец клиенту в течение первой 60 секунд беседы? Данный вопрос может показаться излишним, но это не верно. Вы так как не понимаете, сколько продлится разговор с клиентом (его смогут отвлечь, продавца смогут отвлечь).

Исходя из этого крайне важно, дабы значимые и интересные факты о товаре, компании были сообщены в начале беседы.

Пункт №2 мы уже затронули выше, исходя из этого на данный момент пропускаем.

Пункт №3: «Клиент задает вопросы»

Нужно собрать чаще всего задаваемые вопросы со стороны клиентов. Это смогут быть вопросы типа: «А вы продолжительно делаете/везете (кухню, шкаф)? Кто делает?

Какая гарантия?». В случае если вам думается, что продавцы ваши и без того знают ответы на эти вопросы, то поразмыслите с таковой точки зрения: «А как убедительно звучат ответы продавцов для клиента?!». К примеру, на вопрос: «А вы продолжительно делаете/везете (кухню, шкаф)? – продавцы значительно чаще отвечают: «Достаточно скоро», либо «Обычный срок, что дает фабрика, 20 рабочих дней, но на данный момент стремительнее делают», либо «В большинстве случаев – 20-25 рабочих дней».

Как вы думаете, осознает ли клиент, что такое «достаточно скоро», не заволнуется ли, из-за чего это внезапно стремительнее стали делать (мало берут, что ли?) и не превратятся ли 20-25 рабочих дней в 30-35?

Дальше мы таким же образом проходим по пунктам №4, 5, 6, изучая сбои, каковые смогут происходить в этих местах, закрывая эти сбои стандартами.

Необходимые стандарты:

  • стандарт на экспозиции рабочего и оформление места,
  • стандарт на установление контакта,
  • стандарт на информирование клиента (нужно привести список минимально нужной необходимой информации, которую продавец обязан выдать о собственной компании, о ее услугах и товарах и готовые фразы для каждого раздела),
  • стандарт на создание дизайн-проекта,
  • стандарт на передачу информации в другие отделы (доставки, сборки).

Подведем кое-какие итоги

1. Дабы создать стандарты продаж, нужно прогуляться по цепочке сотрудничества «Продавец (менеджер) – клиент» и выяснить этапы, каковые направляться стандартизировать (как мы не забываем, дабы избежать неприятностей, перечисленных фактами №1-5).

2. Не нужно пробовать регламентировать и стандартизировать все! Нужно распознать чаще всего случающиеся сбои в работе с клиентом (в первую очередь, это приведенные выше факты №1 и №2) и создать стандарты, каковые, первым делом, устранят их. Это повысит результативность работы с клиентом и приведет к увеличению продаж. К тому же, не все стандарты нужно писать самим, многие возможно купить уже в готовом виде. Потребуется только маленькая их адаптация под собственную компанию.

Это существенно ускорит процесс их внедрения и создания в работу компании.

3. Стандарты делают работу продавцов более прозрачной, легче оцениваемой и более прогнозируемой, тем самым разрешая осуществлять контроль процесс продаж.

4. Клиенты, независимо от настроения персонала, приобретают качественную данные о конкретном товаре, всем фирме и ассортименте, что ведет к повышению количества осуждённых сделок.

Контроль продаж и стандартов на мебельной торговой точке

Для внедрения стандартов нужно:

1. Совершить обучение продавцов в соответствие с новыми инструкцией и стандартами по работе с клиентом.

2. Ввести совокупность продаж исполнения и контроля стандартов на торговой точке.

3. Создать совокупность мотивации на поддержание стандартов.

Дабы такая совокупность была введена, нужно создать контрольные точки, каковые будут нам давать инструменты контроля и необходимую информацию.

Первая точка контроля – экспозиция

  • Образцы функционируют.
  • Образцы чистые.
  • Присутствует информация о товаре («говорящие» ценники).

Вторая точка контроля – вход в контакт

  • Время на установление контакта.
  • Речевые модули для контакта.

Третья точка контроля – факты о конкурентоспособности компании

  • Производитель.
  • Материалы.
  • какое количество лет компании.
  • Сервис.

Четвертая точка контроля – маркетинговая информация

  • Перечень вопросов от клиента.
  • Перечень вопросов от продавца.

Пятая точка контроля – квалификация дизайнера

  • Оригиналы/копии дизайн-проектов.

Шестая точка контроля – выход из контакта

  • Визитка, буклет.
  • Номер телефона клиента.
  • без сомнений.

В первый раз статья была размещена на Executive.ru 27 мая 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках особого проекта редакции

Случайные статьи:

БизнесTIME (3): Нужны ли корпоративные стандарты компании?


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts