Георгий Цхвиравашвили Директор по продажам, Москва
Принципиально важно концентрироваться на работе лучших сейлз-менеджеров: это развивает хорошую культуру в отделе продаж и отправляет проактивный сигнал всей компании.
Проактивный менеджмент
В сегодняшнем мире твёрдой борьбе большое количество показывают, что нужно быть про-активным, а не ре-активным. Ре-активныйэто не турбина самолета, это сотрудник, реагирующий на случившуюся обстановку. Про-активныйэто сотрудник, разбирающий предварительную данные и сам создающий запланированный итог.
Давайте разглядим одну из составляющей частей мозаики именуемой про-активным управлением. В то время, когда менеджер по продажам делает годовой замысел продаж, то практически ему обеспечена работа на ближайшее время и по этому поводу он может не волноваться. Но в компаниях довольно часто появляется обстановка, в то время, когда замысел нереальный, а ресурсы ограничены.
Однако нужно взять требуемый итог (обьем продаж), применяя внутренний потенциал. Это та обстановка, в то время, когда менеджер по продажам обязан отыскать выход применяя про-активный подход.
Правило 80/20 в работе менеджера по продажам
Разглядим обычную группу сбыта. В ней приблизительно от 20 до 25% продавцовэто лучшие исполнители, либо несколько А, около 50%это средние исполнители, либо несколько В и около 25% процентовэто нехорошие исполнители, либо несколько С.
Уверен, многие найдут сходство с данным способом распределения в собственной команде. Закон Парето в очередной раз выясняется верным.
Но как менеджеру по продажам, вам направляться поставить перед собой вопрос: какое количество времени я трачу на игроков В- и С-типов?. Посмотрите в собственный ежедневник с замыслами на следующую семь дней. С кем вы собираетесь провести солидную часть собственного времени?
Да, это те люди, каковые постоянно молят о помощи, игроки В и С. Это те игроки, каковые постоянно находят неприятности либо просят совет для спасения продаж. И это в действительности так. В среднем, В- и С-игроки забирают у вас 6080% вашего времени. Вместо этого нам нужно тратить собственный про-активное время на А-игроков чтобы перевоплотить их в игроков А+.
Из-за чего?
Вследствие того что:
А-игроки должны являтся примером культуры отдела продаж;
С-игроки, взяв помощь, постоянно возвращаются и просят большего, пожирая отечественное время;
А-игроки из компании, в случае если им не уделять должного внимания.
Помогайте игрокам А
А-игроки различают три типа начальника: тот, кто оказывает помощь, кто нейтрален, и тот, кто наблюдает свысока.
Начальник, наблюдающий свысокас ним тяжело ладить, по большей части это связано с общением либо с тем, что таковой начальник относится к подчиненным неуважительно и довольно часто несправедливо. Однако большая часть из нас имели опыт общения с таким боссом. Тут не о чем сказать.
Нейтральный руководительоставляет А-игрока одного. Применяя привычку не подниматься на пути лучших продавцов, данный тип менеджера уверен в том, что они поступают верно. Но без сотрудничества либо без обучения при трансформациях окружающей обстановки А-продавец не начинается. Нейтральный начальник уверен в том, что он оказывает помощь, не вмешиваясь.
Но какой сигнал в действительности он отправляет другой команде?
Помогающий руководительтолкает А-игроков на следующий уровень. Он знает, что ему нужно быть про-активным. Вы не забывайте вашего лучшего начальника? Неизменно ли вы приобретали ответ на вопрос, либо вам приходилось задавать его , пока вы сами не приходили к ответу в рабочей обстановке?
Помогающий начальник тратит солидную часть собственного времени на наставничество А-игроков, помогая им и аргументируя их на достижение большего результата.
Научите их рыбачить
Фокус менеджеров постоянно будет ре-активным , пока он концентрируется на В- и С-игроках. По определению, этонизкопроизводительные игроки. Имеется такое выражение: Дайте мне рыбу, и я буду имеется весь день; научите меня рыбачить, и я буду имеется всю жизнь. Эта хорошая фраза имеет прямое отношение к управлению продажами.
Не забывайте, как довольно часто вы давали рыбу вашим С-игрокам и как они возвращались и просили больше рыбы. Вот из-за чего вы неизменно завалены их проблемами, просьбами, и обращениями. А ну как попытаться прекратить кормить ваших С-игроков? Что из этого окажется? Я предвосхищаю возражение кое-кого из менеджеров, что время от времени дать рыбку стремительнее: Это займет большое количество временинаучить их рыбачить, в особенности моих С-игроков; стремительнее будет помочьПЛАН Так как ГОРИТ.
Но я предложу вам ответ и на данное возражение.
1. Неизменно стремительнее научить рыбачить С-игроков; в один раз взяв еду, они будут приходить еще и еще, что потребует больше вашего времени и ресурсовв долговременном периоде.
2. Ваши А-игроки голодны, по причине того, что вы концентрируетесь на раздаче качественной пищи С-игрокам.
3. Вам необходимо что-то сделать с С-игроками и прекратить жаловаться, что вы через чур заняты рыбной ловлей (помогая С-игрокам), дабы быть про-активным.
Как мы уже отмечали, если не обращать должного внимания на А-игроков, то они уйдут из компании, по причине того, что они желают обучаться, развиваться и расти. (Было бы весьма интересно разглядеть, что же мотивирует А-игроков, но эту тему возможно обсудить в следующий раз.)
Скорость отдела продаж
Любой продавец, будь то А, В либо С, трудится со своей скоростью. Задача управленца содержится в том, дабы поддержать эту скорость максимально высокой для всего отдела. Давайте предположим, что А-игроки трудятся со скоростью 100 км/ч, В70 км/ч, а С50 км/ч.
Если вы концентрируетесь на С-игроках, то скорость в отделе упадет до 50 км/ч и вы станете нейтральным начальником для А-продавцов. Посмотрите, какой сигнал вы послали вашим лучшим исполнителям: Чтобы иметь время для общения со мной, вы должны трудиться со скоростью С-игроков. В действительности, у А-игроков совсем цели и другие потребности, они будут искать возможности, где они смогут обучаться и расти и превратиться в игроков А+.
Посмотрите, вам привычны похожие жалобы?
Думается мы теряем отечественных лучших ребят.
У нас неприятности с комплектом опытных продавцов.
Такое чувство, что тут торчат лишь С-игроки.
Как же выйти из данной обстановки? А вот как! Руководить А-исполнителями и относиться к С-исполнителям так же, как вы относитесь к А-исполнителям. Как? Выясните задачи, поддающиеся измерению, четко привязанные к временным рамкам. Обсудите с каждым из продавцов поставленную задачу.
Трудитесь с лучшими продавцами, делайте их значительно лучше.
Про-энергично разрешите вашей каманде бежать 100 км/ч.
Конечно, вы имеете возможность ощутить, что, сфокусировав все внимание на игроках А, игроки С утонут либо выплывут и если они утонут, то замысел продаж находится не так далеко от провала. Для получения ответа давайте на цифровых данных посмотрим, где же в действительности находятся деньги.
Где находятся деньги
Таблица Где находятся деньги, подсказывает, где же вам нужно израсходовать ваше время.
Таблица демонстрирует, что, сконцентрировавшись на С-игроках, вы открываете все карты и теряете собственную страховку, в случае если замысел продаж будет не так далеко от провала.
Ниже в таблице мы видим обычное распределение продавцов в отделе продаж. А- исполнители трудятся прекрасно, В-исполнители трудятся нормально, С-исполнители не тянут замысла.
| Оценка | Продавец | Замысел продаж | Реально выполнит | Дельта-1 | Сделает посредством | Дельта-2 |
| А | Анна | 1.5М | 1.9М | +400K | 2.3М | 400K |
| А | Андрей | 1.5М | 1.8М | +300К | 2.1М | 300К |
| В+ | Владимир | 1.5М | 1.6М | +100К | 1.75М | 150К |
| В | Виталий | 1.2М | 1.2М | 0 | 1.3М | 100К |
| В | Валентина | 1.2М | 1.2М | 0 | 1.25М | 50К |
| С+ | Светлана | 1.2М | 1.0М | 200К | 1.2М | 200К |
| С | Сергей | 1.0М | 600К | 400К | 600К | 0 |
Колонка Реально выполнитэто видение менеджера, кто сколько реально выполнит, базируясь на истории продаж. Дельта-1это отличие между замыслом продаж и тем, что продавец реально выполнит. Сделает с помощьюэто то, что, согласно точки зрения менеджера, любой выполнит при, в то время, когда оказывает помощь менеджер. Дельта-2отличие в это же время, что будет достигнуто без помощи менеджера и посредством менеджера.
Посмотрим пристально на таблицу, и мы увидим, что, в случае если мы тратим 6080% времени на нехорошую половину отдела продаж, мы приобретаем дополнительно $350 000, и согласитесь, что это хорошая прибавка к продажам. Но одновременно с этим мы забываем про лучших. Это и имеется ре-активное мышление.
Нам нужно сконцентрироваться в том месте, где возможно взять громаднейший доход. В случае если мы в действительности про-активные, мы сконцентрируемся на верхней части таблицы, мы им будем реально помогать, оказывать помощь и приложим 110% упрочнений, что бы оказать помощь А-игрокам стать суперудачливыми. Поверьте, результаты будут ошеломляющими.
Мы можем взять $850 000 дополнительного дохода.
Игру Где находятся деньги мы проводили неоднократно, и эмпирическим методом было доказано, что ответ неизменно одинаковый: нужно концентрироваться в том месте, где находятся громаднейшие возможности для максимизации продаж.
Попытаемся сделать выводы из всех перечисленных выше факторов.
1. Возможность получения дополнительного дохода от верхней части таблицы намного выше, чем от нижней.
2. А-игрокам не нравится, что вы уделяете большое количество времени нехорошим исполнителям. А-игроки уверены в том, что они не максимизируют собственные продажи без вашей помощи, тем самым не получат настоящий бонус.
4. А-игроки знают, что чтобы привлечь интерес менеджера, им направляться быть С-игроками. Увидели, какой сигнал снова отправляет менеджер по продажам отделу продаж.
Таблица Где находятся деньги, была создана для демонстрации в чисто финансовом эквиваленте, из-за чего вам направляться концентрироваться на лучших исполнителях.
Будучи про-активным менеджером и помогая А-игрокам стать А+, вы делаете то, что, возможно, будет приводить отдел продаж к успеху год за годом. Помогать С-игроку несложно, вы используете опыт и здравый смысл, накопленный годами. А-игроки редко ищут вашего совета, но если они задают вопросы, то это заставляет вас мыслить вне привычных рамок; разглядывая путь, по которому трудитесь вы и ваша компания, они задают вопросы, каковые заставляют вас расти а также изменяться.
Само собой разумеется, в действительности легче и приятно помогать С-игрокам, но вам необходимо быть про-активным и приложить все усилия, дабы сделать из А- игрока А+. Концентрироваться на лучших исполнителях выгодно с денежной точки зрения, это развивает хорошую культуру в отделе, это отправляет про-активный сигнал всей компании и команде, в итоге таковой подход имеет больше отдачи и для продавцов, и для менеджеров. А что еще возможно лучшим вознаграждением менеджеру по продажам, в то время, когда в отделе победоносная культура продаж, лучшие продавцы нацелены на план и успех продаж постоянно выполняется.
Фото: freeimages.com
В первый раз статья была размещена на Executive.ru 5 мая 2008 года
Случайные статьи:
- Мобильная связь: управление клиентскими отношениями
- Первый «холодный» звонок – как установить контакт
Мобильное предприятие. 5: Управление продажами
Подборка похожих статей:
-
Создатель делится личным опытом организации управления продажами. Рассматриваются три группы вопросов: управленческое, организационное, маркетинговое…
-
Аркадий Теплухин Управляющий директор, Второе Продажи, как мы знаем, – двигатель процветания. Как не дать ему на протяжении кризиса остановиться в…
-
Пять трендов в организации продаж, от которых зависит успех в b2b
Ирина Зарина председатель совета директоров, Москва Сотрудники отделов продаж нуждаются в дополнительной помощи со стороны всей компании, утверждают…
-
От «холодных» звонков к «горячим» продажам
Игорь Кобзев Нач. отдела, зам. начальника, Петербург Компания, в которой игнорируют «холодные» звонки, вряд ли добьется грандиозных сверхприбылей и…