Сергей Коротеев Нач. отдела, зам. начальника, Москва
Ваш сервис легко обязан порождать у ваших клиентов чувство райского блаженства. На деле же потребитель довольно часто чувствует себя кинутым на произвол судьбы. Как этого избежать?
Что портит русского человека? Бабы, водка, поножовщина…
А вот как у них в Японии все красиво: гейши, сакэ, харакири…
Русский народный юмор
Цель пресловутой японской чайной церемонии содержится не в ходе «упоения» дозой ароматного японского чая, но в создании у человека ощущения прижизненного визита в эдем – радуются красивые гейши, музыка, умиротворение… Красота! Так, внешняя форма формирует нужное хорошее настроение.
«А при чем тут ремонт и сервис оборудования?!» – спросите вы. Все дело в том же – в форме. Одного взора на сервис достаточно, дабы выяснить, какие конкретно цели (осознанно либо нет) преследует компания. Более того, возможно с громадной долей возможности, отталкиваясь от знания специфики отечественного бизнеса, угадать, к каким итогам данный сервис приведет.
Исходя из этого, выбирая форму работы с собственными клиентами, необходимо осознанно соотносить ее со собственными конкретными и достижимыми целями (имеется такая хорошая вещь – SMART). Вследствие этого желаю предостеречь от слепого копирования опыта зарубежных компаний – все должно быть выбрано лично.
Отмечу характерную на сегодня «мутацию» формы работы работ сервиса с клиентами.
Изначально (схема слева) все было легко превосходно: «мозговой центр» (на рисунке – мозг) снабжал сервисный центр головного офиса (рука на уровне А) новейшей информацией, которая направлялась в региональные сервисные центры (уровень В). Они, со своей стороны, приспособили ее к подразделениям розничных продаж, приобретая обратную сообщение «от сохи» – от местных сервисных инженеров, ярких исполнителей (отвертка на рисунке, уровень С).
Наряду с этим реализовывалась действенная программа развития персонала всех ступеней, передачи знаний, навыков и умений от «мозгового центра» к конечному исполнителю, что было явным плюсом для того чтобы «многорукого» варианта. Но позднее выявился и значительный минус данной модели. Затраты на развитие и обучение выливались в «круглую» сумму, а окрыленный новыми знаниями сервисный мастер, подобно Икару, не хотел сидеть на месте, бодро покидая компанию в отыскивании лучшей доли.
Так, разовые «вливания» средств в обучение экспертов преобразовывались в постоянный поток. Не считая прямой утраты от ухода сервисного эксперта, подготовленного за счет компании, имелись и другие «прелести» – утечка технологических, методических, организационных навыков в «свободное плавание» (дай Всевышний, дабы не к прямым соперникам).
Другим вариантом стала совокупность совмещения большинства функций в «мозговом центре» головной компании (схема справа). При таковой расстановке («Пускай лошадь думает, у нее голова громадная») все появляющиеся неприятности решаются источником (теоретически), а на местах сервисные мастера (подчеркиваю – не инженеры, а мастера!) закручивают нужные гайки по руководствам «более чем».
Плюсы таковой схемы очевидны – нет необходимости в затратах на квалифицированные (и наряду с этим достаточно высокооплачиваемые) кадры, зарплатуучителей, учебную базу и т.д. Помимо этого, уход для того чтобы сотрудника не нанесет ущерба компании – кому нужен неквалифицированный «гайковерт»? Но «любая палка – о двух финишах»: быстро снизилась эффективность «живой» обратной связи с конечным потребителем.
Совладать с валом пожеланий и рекламаций клиентов стало очень проблематично кроме того при наличии для того чтобы замечательного коммуникационного средства как Интернет. Конечный потребитель, лишенный качественной техподдержки, почувствовал себя кинутым на произвол судьбы в чистом поле. Итог – понижение доверия к продукции и, в итоге, падение продаж.
Очевидно, не все так легко на практике, исходя из этого главная задача данной маленькой статьи – обозначение упомянутой выше тенденции в сервисе и ее последствий. Помимо этого, как говорится в китайской пословице, «в маленькой луже отражается все небо». В случае если пристально взглянуть, то схожие тенденции намечаются и в сфере управления персоналом – многие начальники уповают на «реализовывающие жёсткую» регламентацию и скрипты деятельности «текучего» состава сотрудников, не считая нужным выстраивать слаженную совокупность мотивации и внутреннего развития.
Какую же модель организации сервиса выбрать? Голос осторожности шепчет: «Вторую – меньше затрат, на большее не хватит ресурсов, при второй модели утрачу преимущество при уходе инженера». Второй голос говорит: «Внезапно уйдет обученный?
На здоровье, российский рынок, возьми хорошего эксперта! А я научу еще лучших, каковые поднимут мою компанию на новый, качественный уровень!»
А что сообщит ваш внутренний голос?
Источник фото: Freeimages.com
Случайные статьи:
Китайская и японская чайные церемонии: особенности и отличия
Подборка похожих статей:
-
Бывает ли сервис неординарным?
Юрий Буравлев Управляющий директор, Москва Сервис не редкость хорошим либо нехорошим. И вдобавок — неординарным. Неординарность – свойство выделяться. О…
-
Как создать клиентский сервис, о котором будут говорить
Сервис — это душа продукта. Потребитель обычно согласится заплатить за продукт либо услугу более большую цену, в случае если знает, что его ожидает…
-
Искусство сервиса: опыт крупных компаний
Сейчас уже никто не живет по принципу «реализовал и забыл» – любой товар требует послепродажного обслуживания. Какие конкретно правила организации…
-
У компаний, оказывающих корпоративным клиентам опытные услуги наибольшего уровня, глубокие специальные знания. Их работа стоит дорого и может приносить…