Большой брат для отдела маркетинга

Posted on by riasevastopol

Татьяна Коробова Директор по PR, Украина

Грезите установить в кошельках ваших подчиненных камеры видеонаблюдения?Уймите вашу фантазию! Пора решить проблему доверия более качественным способом.

Доверяй, но контролируй

Политика маркетинговых коммуникаций украинских (а я подозреваю, что не только украинских) компаний страдает двумя, казалось бы, взаимоисключающими друг друга проблемами – тотальным недоверием (и, как следствие, мелочным контролем) к работам маркетинговых коммуникаций и фактически полной их же бесконтрольностью из-за отсутствия параметров эффективности и реально трудящихся способов контроля и обладающих ими экспертов.

Предпосылки первой неприятности – объективные («управленческие») и субъективные («личностные»):

1. Работы маркетинговых коммуникаций распоряжаются большим количеством денежных средств компании, причем из года в год маркетинговые бюджеты имеют стабильную тенденцию к росту. Очевидно, было бы наивно отрицать, что искушение для персонала положить часть этого бюджета в собственный карман реально существует.

2. Маркетинговые коммуникации, в особенности их «качественный» нюанс («контентная» часть PR-коммуникаций, имиджевые решения для рекламы), достаточно тяжелы для объективной оценки, что «подталкивает» управление компаний к постоянным сомнениям, контролю, инициации нескончаемых «переделок», нездоровому вниманию к мелочам.Большой брат для отдела маркетинга Помимо этого, дабы коммуникации были действенны, нужна их определенная протяженность во времени – а управление компании довольно часто желает результатов «сейчас на день назад», не отдавая себя отчета – что направляться осуществлять контроль в основном итог, нежели процесс.

3. У нас, так же, как и прежде, обширно бытует «очаровательное» вывод, словно бы в рекламе и PR разбираются все. Соответственно, чуть ли не каждый менеджер любого звена в компании считает необходимым иметь собственную точку зрения на данный вопрос и раздавать направо и налево собственные оценки данной сферы деятельности компании.

В определенных случаях, таковой подход – собственного рода внутренняя фокус-группа среди персонала – в праве на существование, но это должен быть разовый спланированный и управляемый акт, а не постоянный саморазвивающийся процесс. Согласитесь, редко встретишь обстановку, в то время, когда начотдела маркетинга берется говорить, к примеру, главбуху, как тому вести отчётность и учёт. А вот обратные случаи (типа «что-то мне не нравится та картина, которую мы применяли для последней рекламной кампании») видятся сплошь и рядом, и, на мой взор, являются самым неэффективным и неприемлемым с этической стороны способом «обратной связи» со работой маркетинга.

Вторая неприятность (бесконтрольность) имеет место по следующим обстоятельствам.

1. Обычно, не считая начотдела маркетинга, в компании нет ни одного менеджера (включая топ-владельца и менеджера), каковые в достаточной мере разбирались бы в вопросах маркетинга. Соответственно, дать настоящую оценку качеству работы работ маркетинговых коммуникаций легко некому, и (открою ужасную тайну) как правило более высокой оценки собственной работы заслуживает не тот эксперт, кто реально приносит пользу компании, а тот, кто грамотнее «изобразит деятельность» и сумеет «пропиариться» в глазах высшего управления.

2. В целом, компания не имеет более-менее долговременных замыслов развития, что не дает возможности выстроить и «зафиксировать» совокупность критериев и целей их успехи для работ маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого вся оценка эффективности коммуникаций сводится к категориям «нравится/не нравится».

Такая бесконтрольность приводит не только к утратам в деньгах, как благодаря откатов (и поверьте, эти утраты обычно бывают намного больше, чем принято думать, а найти их не редкость намного тяжелее, чем принято вычислять) и просто неграмотного распределения бюджетов, но и к всестороннему падению качества работы работ маркетинговых коммуникаций.

Но не следует считать, что такая «бесконтрольность» не подходит лишь для «обычной» компании. Так как как правило она самым причудливым образом сочетается с постоянным мелочным надзором, то для обычных грамотных экспертов такая обстановка формирует никому не необходимые неприятности и «напряги».

Во-первых, она убивает стратегический подход и всякую инициативу – ни один разумный человек не начнёт предлагать управлению новые проекты, в случае если в глазах управления либо сотрудников читается что-то типа «придумал еще один метод положить деньги компании себе в карман». Во-вторых, таковой управленческий «коктейль» не дает возможности поставить деятельность маркетинговых работ на обычный плановый режим. В-третьих, он полностью демотивирует персонал и вправду подталкивает его не к поиску действенных дорог ответа стоящих перед компанией задач, а к поиску самые «лёгких» дорог для себя лично.

Средство от основной боли

В качестве ответа данной значительной неприятности я предлагаю аудит маркетинговых коммуникаций. Перед тем как перейти к описанию методики этого процесса (ее можно считать авторской, потому, что мне не удалось найти в открытых источниках ни одной второй методики, реально разрешающей на практике оценить все составляющие процесса маркетинговых коммуникаций, первым делом, как управленческой функции, а не как конечного результата), хочется сделать пара замечаний.

1. Аудит маркетинговых коммуникаций обязан рассматриваться топ-менеджментом компании, первым делом, не как метод контроля за деятельностью работ маркетинговых коммуникаций, а как метод оценки эффективности управления данной сферой бизнеса. Отличие содержится в следующем – если вы топ-менеджер, являющийся клиентом маркетингового аудита, определитесь, не «прекрасно либо не хорошо трудится отдел маркетинговых коммуникаций», а «действенно ли компания выстраивает деятельность по построению маркетинговых коммуникаций», и в рамках этого – какая часть ответственности в данной эффективности либо неэффективности лежит на работе маркетинговых коммуникаций.

Нужно честное познание того, что главной проблемой в работе работ маркетинга по итогам аудита может оказаться не их эффективность, а к примеру, отсутствие долговременных замыслов развития, неприятности во внутренних коммуникациях (а также между топ-прочими сотрудниками и менеджером), в смежных с ними областях (продажи, формирование продуктового портфеля) и организационно-административные неприятности.

Помимо этого, аудит – это метод посмотреть на обстановку в сфере маркетинговых коммуникаций не только в разрезе «хорошо-плохо», но и в разрезе поиска свежих решений и идей. Любой эксперт, кроме того самый опытный и вправду заинтересованный в процветании компании, имеет собственный комплект «опытных штампов», предпочтений и просто личных пристрастий, каковые определенных образом создают ограничения для «карты действительности» коммуникаций вашей компании. Аудит разрешает заметить направления развития и новые возможности, даже в том случае, если деятельность компании в сфере маркетинговых коммуникаций в полной мере действенна.

2. Цель аудита – не тотальное усиление контроля, а, наоборот, его грамотная минимизация. Другими словами, на мой взор, вернее раз в год заказывать полноценный и всесторонний аудит, а в другое время предоставлять начальникам работ маркетинговых коммуникаций максимально широкий количество полномочий по принятию ответов, в особенности своевременных, чем всегда контролировать «любой ход» работы маркетинга.

3. Обязан ли быть аудит гласным (в то время, когда персонал работ маркетинга знает о нем) либо негласным – персональный выбор топ-менеджера. И тот, и второй способы имеют недостатки и свои преимущества.

4. Предложенная методика аудита максимально широка – представлены все ее вероятные составляющие для всесторонней оценки процесса. Во многих случаях, в зависимости от задач, каковые стоят перед компанией, ее возможно упростить без риска утраты качества. Однако, нельзя исключать из методики всецело целые блоки: это не позволит возможности комплексно оценить обстановку, а основное – осознать обстоятельства ее формирования.

Говоря о сокращении, я подразумевала уменьшение способов оценки и количества методов в блоков анализа.

5. При оценке эффективности маркетинговых коммуникаций я не предлагаю прибегать к таким способам, как скажем ROMI. Несомненно, они показательны и достаточно действенны, но не подходят для большинства компаний в силу отсутствия в «открытом доступе». Помимо этого, способы, подобные ROMI, оценивают денежную эффективность.

Я же склонна считать, что компаниям в основном нужна оценка эффективности управленческой и коммуникативной.

6. Кому поручить аудит? Это один из самых непростых вопросов с позиций практической реализации программы аудита. Первое, что приходит в голову, – пригласить для этого хорошее рекламное либо PR-агентство. Но у агентства имеется искушение продемонстрировать картину хуже, чем она имеется, а позже предложить себя в качестве «панацеи от всех бед». Это во-первых.

Во-вторых, персонал агентства, кроме того самый опытный, пара «не в теме» специфики работы клиента, исходя из этого не всегда в состоянии дать адекватную оценку внутренним управленческим процессам в сфере маркетинговых коммуникаций.

Бороться с первой проблемой придется, по всей видимости, таким подходом: приглашая агентство к аудиту, стоит твердо разрешить понять, что ваша компания не рассчитывает на предстоящее продолжение сотрудничества, а заинтересована лишь в аудите как таковом. В случае если же в ходе аудита вы видите, что столкнулись с настоящими специалистами, каковые смогут быть нужными вашему бизнесу, вам нет ничего, что мешает отменить это решение.

Вторую проблему я предлагаю решать за счет комбинаторного подхода – в аудите, в совершенстве, должно принимать участие и агентство, и кто-то из экспертов сферы маркетинговых коммуникаций, трудящихся в компаний. В принципе, с позиций экономии на аудит, вы имеете возможность пригласить лишь отдельного эксперта, в случае если само собой разумеется, у вас имеется на примете человек, опытному уровню которого вы доверяете.

Разработка оценки

Итак, методика аудита маркетинговых коммуникаций компании складывается из следующих блоков и шагов.

Блок А. Внешняя оценка качества произведенной работы.
Это самый «классический» и привычный блок методики. Он складывается из следующих элементов.

1. Оценка поставленных перед работой маркетинговых коммуникаций задач с позиций:
— самого факта наличия четко сформулированных задач, их иерархии по срокам и значимости,
— наличия заблаговременно определенных параметров их успехи,
— наличия ресурсов.
Мне приходилось в собственной практике достаточно довольно часто сталкиваться с обстановками, в то время, когда ресурсы не соответствовали задачам, что именуется «по определению», и с целью достижения хотя бы минимальной эффективности коммуникаций нужно было производить перерасмотрение или цели, или отведенные на них средства.

2. Краткий анализ обстановки на рынке и конкурентного положения компании.

3. Анализ маркетинговой активности как такой последующим направлениям:
— соответствия ресурсам и задачам,
— экспертная оценка неспециализированной концепции и уровня работы,
— экспертная оценка каналов и методов продвижения, медиапланов,
— экспертная оценка либо анализ способом фокус-групп рекламных и PR-материалов,
— контент-анализ PR-деятельности компании методом применения формализованных совокупностей анализа,
— оценка динамики развития имиджа компании (футуро-имидж),
— анализ «недоиспользованных отказных» вариантов «и ресурсов» (другими словами тех проектов, реализовывать каковые компания по тем либо иным обстоятельствам не стала).

Блок Б. Аудит эффективности применения бюджетов.

1. Неспециализированный анализ структуры бюджета, правил его финансовой отчётности и формирования.

2. «Тайный» анализ выбора подрядчиков.

На начальной стадии анализируется бюджет на маркетинговые коммуникации как с позиций адекватности затрат задачам и проделанной работе (см. блок А), так и с позиций обнаружения денежных злоупотреблений. Желаю обратить особенное внимание на то, что поиск денежных злоупотреблений не должен преобразовываться в «охоту на колдуний»: аудитор обязан обратить внимание управления компании на кое-какие моменты, каковые смогут сказать о наличии таких злоупотреблений, но было бы ошибочно ставить данный вопрос «во главу угла» аудита.
Разрешу себе высказать крамольное вывод – искать и пресекать «откатные схемы» необходимо лишь тогда, в то время, когда они происходят системачески и значителен –и хороший аудитор заметит это, что именуется, «без неприятностей».

Главная неприятность откатов содержится не в тех деньгах, каковые уходят в карман сотрудника – в большинстве случаев это все-таки мелочи, неспособные нанести важный урон бизнесу, а в «деформации» бюджета. Скажем так, незаметно «получить для себя» на некоторых рекламных каналах фактически нереально, а на некоторых – при наличии нужных связей – ну весьма легко.

И основной вред тут не в самих суммах, уходящих «налево», а в том, что бюджет начинает строиться исходя не из его эффективности, а из возможности делать на нем «левые» деньги. Исходя из этого, в случае если таковой деформации не отмечается и в случае если закупочные цены на маркетинговые услуги более-менее соответствуют среднерыночным, я за то, дабы не унижать персонал и не накалять обстановку «доискиванием» до того, не приобретает ли менеджер каждый месяц пара сотен долларов откатов…

Что касается денежной отчетности – в случае если по ней через полгода нереально востановить по каждому платежу, за какие конкретно услуги и в каком количестве заплачены деньги, – это важная недоработка, первым делом, со стороны топ-менеджмента (то, что он не требует создания аналогичной отчетности). Опять-таки, вопрос упирается не только в возможность денежных злоупотреблений, но и в создание «базы» для анализа эффективности маркетинговой деятельности и затрат на нее.

Блок В. Анализ управленческой обстановке в сфере маркетинговых коммуникаций.

Это, возможно, самая ответственная и щекотливая часть аудита. Самая серьёзная потому, что именно она растолковывает не только, какова обстановка, но и в чем ее обстоятельства. Щекотливая вследствие того что аудит не будет нужным, в случае если менеджмент компании не готов искать настоящие обстоятельства недостаточной эффективности (а также, и в себе), а не «крайних», на кого возможно возложить вину.
Итак, данный блок включает следующие элементы.

1. Аудит способов формирования замыслов деятельности в сфере маркетинговых коммуникаций.
Подразумевает получение ответов, как минимум, на следующие вопросы:
— Как формируются замыслы маркетинговой активности? «Снизу верх», в то время, когда работы маркетинга предлагают собственный видение вероятных сценариев развития, а топ-менеджмент выбирает из предложенных вариантов (быть может, с корректировками), либо «сверху вниз», в то время, когда топ-менеджер либо обладатель задает «главную линию партии», а работы маркетинга ее конкретными шагами? На какой период составляются замыслы?
— Как довольно часто изменяются короткосрочные и среднесрочные замыслы маркетинговой активности? По каким обстоятельствам это происходит?
— какое количество человек в компании (и на каких позициях) принимает участие в согласовании и разработке замыслов маркетинговой активности?
— В каком количестве выполнен последний замысел маркетинговой активности? Как много было в нем трансформаций на протяжении реализации?

2. Аудит «конфигурации» совокупности согласования мероприятий в сфере маркетинговых длительности и коммуникаций согласовательного процесса. Аудит уровней принятия ответов.
Эту составляющую эффективности принято почему-то недоооценивать, но, утраты времени, эффективности реакции и качества работы на обстановку на рынке «благодаря» проблемам в данной сфере бывают легко большими.

3. Аудит количества работы в соотношении со структурой работ маркетинговых коммуникаций, и анализ мотивации (как материальной, так и нематериальной) сотрудников работ маркетинговых коммуникаций.
Фактически без комментариев. Меня постоянно умиляла вера обладателей бизнеса в то, что персонал готов «выкладываться» для благородной любви к их бизнесу, а также в то, что ненормируемый рабочий сутки споспобствует лояльности эффективности сотрудников и повышению труда. Очевидно, определенную роль играются нематериальные методы стимулирования сотрудников, но они – вещь весьма личная, и также требуют вдумчивого анализа.

Увижу, что самым действенным способом работы над этим блоком являются не интервью с менеджерами компании, а «способ погружения», в то время, когда эксперт, проводящий аудит, некое время (в большинстве случаев достаточно периода от 2-х недель до месяца) трудится в компании и имеет возможность замечать управленческие процедуры, так сообщить, «в настоящем действии».

какое количество?

«На закуску» вопрос из категории «last but not least»: какое количество обязана стоить процедура аудита маркетинговых коммуникаций, чтобы затраты на нее оправдали себя? Мое вывод – в пределах 2-5 % от бюджета маркетинговых коммуникаций (или от существующего, или от планируемого, в случае если компания намечает резкий рост бюджетов). Из-за чего эта цифра?

Во-первых, это тот минимум средств, каковые точно аудит сэкономит для компании без утраты эффективности. В каждой компании имеется собственные способы продвижения, за каковые держатся, что именуется, «по привычке» и от которых стоит отказаться, и, не подмечаемые менеджерами ресурсы для понижения затрат, не говоря уже о легко «откатных» утечках средств.

Во-вторых, результаты аудита не всегда бывают приятными для управления компании, и тогда у него довольно часто появляется некое желание «не обращать внимания» на эти результаты. Как ни цинично это раздастся, но как раз большая цена работ по аудиту маркетинговых коммуникаций может подтолкнуть топ-менеджмент либо обладателей компании к настоящему пересмотру методов и принципов работы в данной области.

Случайные статьи:

Что такое отдел маркетинга: функции, структура и примеры


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts