Все для продаж

Posted on by riasevastopol

Как увязать амбициозные замыслы управления с настоящей работой торговых представителей.

Много лет одна компания, назовем ее ДС, с успехом развивала собственный бизнес, предлагая корпоративным клиентам услуги по хранению архивов, и уничтожению бумаг. Клиентов в полной мере устраивал эргономичный во всех отношениях сервис, и у торговых представителей сложились с ними тесные и доверительные отношения. Но к началу 2000-х стало ясно, что цифровые хранилища, в особенности облачные, готовы подорвать отрасль.

И тогда компания решила открыть собственный личный облачный сервис, что сейлзы должны были предлагать в связке с классическими одолжениями. Итог был легко катастрофическим. Практически всем представителей, привыкших трудиться с директорами компаний либо их помощниками, было тяжело отыскать неспециализированный язык с ИТ-менеджерами. Появлялись трудности и с расчетом цены «смешанных» контрактов, поскольку у цифровых и классических одолжений была совсем разная структура затрат.

В следствии клиенты стали реже продлевать договора на классические услуги, а вместе с этим упала и прибыль. Вознаграждение сейлзов привязали к пакетным продажам, но в следствии и «облачные» услуги стали продаваться хуже. Клиенты уходили и, в итоге, ДС закрыла собственный цифровое подразделение.Все для продаж

В такую обстановку компании попадают довольно часто — в случае если управление переходит на новую стратегию, не принимая к сведенью те реалии, с которыми столкнутся «продажники». Удачно воплощается менее 10% стратегических инициатив, и, в большинстве случаев, их итог в денежном выражении выясняется на 40—50% ниже запланированного. Частично это разъясняется тем, что начальники, несущие ответственность за бизнес-стратегию, оторваны от потребителей и не хорошо воображают себе, что происходит на переднем крае.

Я бы назвал это настоящей пропастью между «стратегами-грешниками» исполнителями «и-небожителями». Любой стратегический замысел обязан включать организацию продаж. Американские компании в общем итоге каждый год тратят около $900 млрд конкретно на реализацию продаж.

Это втрое больше, чем на классическую рекламу, в 20 раза больше, чем на рекламу в сети, и в 100 раза больше, чем на продвижение в соцсетях. Прогнозы, в соответствии с которым благодаря интернету быстро сократится численность сейлзов, не оправдались: в каких-то отраслях оно в самом деле уменьшилось, но в целом осталось неизменным. Дабы устранить разрыв между реалиями продаж и стратегическим планированием, я предлагаю выполнить всего четыре действия.

Разъясните стратегию

Запрещено выполнить то, чего не осознаёшь. Но весьма редко в замысел реализации стратегии включают подробное описание того, как вести дела с клиентами. Как в большинстве случаев строится презентация новой стратегии? Сначала сейлзов созывают на собрание, на котором с пламенной речью выступает кто-то из высшего управления, а предстоящее общение ограничено Email: сверху указания, снизу отчеты. Вряд ли так можно понять, что и из-за чего в продажах идет не так.

Кроме того по окончании обучения по технике продаж и переговоров, торгпред довольно часто не обладает стратегическим контекстом и не осознаёт, что следует сделать с целью достижения поставленных целей — по причине того, что или компания не сумела четко сформулировать стратегии, или она опасается утечки к соперникам. Нужно понять, что, во-первых, четко сформулировать стратегию развития — прямая обязанность высшего управления и, во-вторых, что непонимание статегии собственными сотрудниками значительно хуже, чем утечка информации.

Основное — количество продаж

Выручка зависит от трех переменных: максимизации контактов с клиентами, процента выходов на сделки и средней прибыльности сделки, причем у каждой переменной — собственный вес в зависимости от компании. Повысить колличество контактов возможно, создав способы подхода к целевой аудитории и аргументируя торговый персонал в этом направлении. Дабы повысить процент осуждённых сделок, необходимо обучиться отбирать самые перспективные контакты и оптимизировать предложение под их потребности.

Среднюю прибыльность сделки возможно поднять за счет понижения себестоимости продаж, портфеля товаров и правильного ценообразования и одолжений либо же за счет повышения продаж в расчете на одного клиента. Без четкого понимания того, как переход на новую стратегию повлияет на каждую из этих переменных, команда сейлзов рискует израсходовать силы и время на совсем ненужную, а подчас и вредную деятельность.

Компания, которую мы условно назовем Business Processing Inc. (BPI), удачно справилась с данной проблемой. Она предоставляет услуги расчета заработной плата с 2000 года, и к 2004 году ее оборот составил $40 млн. Но после этого в продажах наметился застой, и в 2008 году совет директоров "настойчиво попросил" от СЕО, дабы тот дал ответ на основной вопрос: «Кто отечественный совершенный клиент?». Анализ данных CRM-совокупности разрешил его отыскать: это компания со штатом от 15 до 50 человек, существующая на рынке не меньше 5 лет.

Эти выводы вынудили управление поменять стратегию и направить все усилия на привлечение этой целевой аудитории. Стали отслеживать, сколько звонков сейлзы делают в компании, предоставляющие бухгалтерские услуги, чтобы получить «наводки» на потенциальных клиентов, сколько нужных контактов устанавливается. Комиссионные продавцам стали начислять лишь за договора с целевыми клиентами. Далеко не всем это понравилось, и через год в компании осталось 35 из 75 продавцов.

Но число активных клиентов возросло на 25%, часть бесплодных контактов сократилась, а прибыль и доходы компании быстро выросли. И все за счет того, что у сотрудников показались четкие параметры отбора и были созданы стимулы к стратегически верным действиям.

Повышайте производительность сейлзов

Изучение, совершённое Джимом Дики и Барри Трейлером из компании CSO Insights, продемонстрировало, что в среднем текучесть кадров в отделе продаж образовывает 25— 30%, другими словами состав обновляется приблизительно за 4 года. Помимо этого, у продавцов результаты различаются намного посильнее, чем у сотрудников вторых отделов. В B2B оно достигает 300%, а в ритейле и того больше.

Однако обычно сейлзов отбирают необдуманно, принимая к сведенью лишь "стаж работы" кандидата. Но, как продемонстрировал мой сотрудник по Гарвардской школе Борис Гройсберг, «звезды» в большинстве случаев не хорошо переносят пересадку на новую землю. Особенно правильно это для продавцов.

Работа сейлза всецело определяется контекстом, а вовсе не некой универсальной методикой продаж либо особенными приобретенными ранее знаниями. Нужно четко осознавать, какими как раз навыками обязан владеть человек, дабы удачно реализовывать выбранную вами стратегию, и стараться развить их в собственных сотрудниках. Великолепно справляется с данной задачей HubSpot — компания контент-маркетинга в штате Массачусетс.

Ее коммерческий директор, инженер по образованию Марк Роберг, создал твёрдую совокупность обучения и подбора персонала, выстроенную на оценке четких количественных характеристик и показателей. Он создал множество параметров, по которым за первый год оценил 500 кандидатов и отобрал из них 20. Регрессионный анализ помог выяснить вес каждого критерия.

Вместо простой практики, в то время, когда новички осваивают дело, замечая за работой местной звезды, Роберг на весь месяц усадил их за парту. По окончании учебного курса любой должен был выдержать экзамен, ответив на 150 вопросов и пройти 6 квалификационных тестов на знание продукции HubSpot, ее бизнес-методов и стратегии продаж.

Наполните слова смыслом

Цель всякой бизнес-стратегии — обеспечить рентабельный рост компании. Имеется 4 метода достижения данной цели: инвестировать в проекты, доход от которых перекроет затраты на осуществление, повысить отдачу от прошлых инвестиций, сократить нерентабельные виды деятельности и, наконец, снизить цена капитала. Это все азбучные истины, но не все знают, как это связано с продажами.

Первый (проекты) предполагает новые программы, направленные на привлечение доходов от клиентов, в большинстве случаев посредством целенаправленного отбора потенциальных клиентов. Для повышения отдачи от инвестиций нужно задействовать все факторы, содействующие увеличению эффективности продаж.

Дабы снизить затраты на малоприбыльные виды деятельности, необходимо знать тенденции рынка, а это нереально без налаженной коммуникации с теми, кто трудится с клиентами. Что касается цене капитала, то тут вопрос содержится в отличии между имеющимся и рабочим капиталом, требуемым для его роста и ведения бизнеса. отток и Приток денег в основном зависит от цикла продаж.

Расходная часть связана с организацией самого процесса продаж, а прибыльная зависит от того, что было реализовано, как скоро и по какой цене.

Если вы не имеете возможность обеспечить связку между процессом продаж и стратегией, вам не окажет помощь ни массированная реклама в соцсетях, ни внедрение последних достижений науки и техники.

И как бы вы ни пробовали свалить все на исполнителей, в действительности ваша неприятность — в стратегии. Мне довольно часто приходят на ум слова основателя Walmart Сэма Уолтона: «В штаб-квартирах клиенты не водятся».

Случайные статьи:

Четыре фактора успеха в продажах.


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts