Как составлять реальные и выполнимые планы продаж

Posted on by riasevastopol

Алексей Якунин Старший консультант, Беларусь

Большое превышение запланированного количества продаж – это так же не хорошо, как и невыполнение поставленных показателей. Но из-за чего? Алексей Якунин поведает о важности контроля «замысел-факта».

Планировать продажи, на основании прошлых периодов –
то же самое, что руководить автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.

Эта статья продолжает начатую мной ранее тему реструкуризации совокупности продаж.

Вопрос о том, сколько компания обязана реализовать товаров (одолжений), появляется неизменно. Всем хочется поставить «верные» замыслы, лишь у каждого собственный познание того, что такое верный замысел и как он определяется. В большинстве случаев, обладатели желают многого, и говорят, что рынок это разрешает, а «народ» всячески отбивается и растолковывает, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок – не резиновый, а соперники не дремлют.

Действенное планирование продаж

Разбирая работу отдела продаж отечественной компании, я обратил внимание на необычный парадокс! На этапе собеседований сотрудники (как рядовые продавцы, так и начальники) весьма комплексно и верно рассуждают о необходимости планирования. Наряду с этим систематично заявляется, что планирование продаж – это не просто «удовлетворение прихоти» топ-менеджеров либо собственников, а прежде всего возможность адекватно оценивать значимость и свою роль для компании.Как составлять реальные и выполнимые планы продаж

Но в случае если систематично потребовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы непременно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно делают собственные обязанности. С другой же – имеется множество обстоятельств усомниться в эффективности аналогичных замыслов:

  • Замыслы продаж смогут как не выполняться, так и значительно перевыполняться;
  • Замыслы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического количества продаж, наряду с этим за пара дней до окончания месяца он будет честно обосновывать, что «еще имеется время»);
  • Замыслы продаж не проецируются в нужные замыслы ежедневной работы. Так как в действительности продажи смогут вырасти лишь за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

В случае если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной целью и стандартной периодичностью – взятие заявки) – то и кардинального трансформации продаж не нужно ждать. Начальник отдела продаж заявляет: «Прекрасно, что мои парни разбирают возможности! Плевать, что их анализ далек от фактического результата.

Они ставят «сильные цели»!» – уже это очень принципиально важно!».

Что же такое «планирование продаж»? В совершенстве – это регулярная управленческая совокупность, разрешающая прогнозировать денежно-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом совокупности продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую совокупность», значит, она обязана складываться из элементов, входящих в хороший цикл управления (к примеру, по методике Файоля – «детализироваться на этапы»).

Цикл Файоля

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», от первых лиц. без сомнений, что уровень качества аналогичного планирования зависит только от амбиций и адекватности этих самых лиц.

Организация замысла продаж

Дабы «замысел сверху» был настоящ и выполним, нужно четкое познание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого есть структуризация замысла продаж по разным сечениям:

Замысел по сечениям

1. По регионам – какое количество и где реализуем.

2. По продавцам – какое количество и кто реализует;

3. По товарам – какое количество и чего будет реализовано;

4. По периодам времени – какое количество и в то время, когда будет реализовано;

5. По клиентам (каналам сбыта) – какое количество и кому будет реализовано;

6. По характеру продажи – какое количество и как будет реализовано.

Последнее сечение продаж самоё интересное. Оно включает в себя следующие категории:

  • Гарантированные продажи – сделки, каковые обусловлены прошедшей историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-клиентом и продавцом. Они мало зависят от человека, воображающего компанию-продавца, по причине того, что имеется гарантированный, уже имеющийся, организованный спрос. Этот вид продаж характерен для компаний, каковые продолжительное время трудятся на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом продукции.
  • Запланированные продажи – сделки, периодичность которых не однозначна, их итог зависит только от упрочнений человека, воображающей интересы компании-продавца, другими словами, от упрочнений конкретной личности. Заострять внимание на данном виде продаж нужно в следующих случаях:

a) В случае если компания лишь начинает собственную деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

c) При выходе компании в новые географические регионы;

d) При трансформации политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль исполнения замыслов

Несложной контроль над «Замысел-Фактом» продаж не есть достаточным. Нужно осуществлять контроль уровень качества планирования. Для этого необходимо систематично отслеживать и разбирать исполнение замыслов по каждому из обрисованных выше сечений.

Координация замысла продаж

В случае если факт продаж по какому-нибудь направлению значительно отличается от замысла, нужно совершить детальный анализ этого отклонения и принять меры. Значительное перевыполнение замысла возможно лишь в ситуации, в то время, когда «большой клиент сам отыскал нас, мы не планировали ничего реализовывать, но что ж сделаешь!». К сожалению, в большинстве случаев перевыполнение связано с нехорошим качеством планирования.

Значительно чаще анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные замыслы нужно тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение замысла по какому-либо сечению возможно связано с недостаточной активностью продавца. В большинстве случаев, продавцы сидят и ожидают, что клиенты «сами приобретут». Это вероятно лишь при «гарантированного спроса».

Все остальные замыслы продаж нужно проецировать в замыслы ежедневной работы.

Мотивация на исполнение замысла продаж

В случае если исполнение (а особенно невыполнение либо перевыполнение) замысла продаж не воздействует на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела – формальное отношение к планированию продаж преодолеть нереально! Люди должны четко осознавать, для чего они «планируют».

В совокупности мотивации сотрудников нужно учесть последовательность ответственных рекомендаций:

  • Исполнение замыслов продаж должно оказывать влияние на зарплату «по всей вертикали»: продавцы – линейные начальники – коммерческий директор. В случае если хоть одно звено будет не хватает мотивировано на процесс, результата не будет.
  • Исполнение замысла продаж – это не конкретная цифра (к примеру, 200 тыс. руб.), а диапазон. Замысел выполнен на 100%, в случае если количество выручки составил от 195 до 205 тыс. руб..
  • Должен быть нижний предел исполнения замысла. К примеру, 50%. Другими словами, в случае если выручка составила 150 тыс. руб., то продавец может взять какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тыс. руб. о бонусе не может быть и речи.
  • Очевидно, в случае если имеется нижний, то должен быть и верхний предел. В большинстве случаев его устанавливают на уровне 120%. На отечественном примере это указывает, что выручка в промежутке от 205 до 240 тыс. руб. есть перевыполнением замысла, и это должно поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, одновременно с этим, являются неточностью планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тыс. руб.
  • Раздельно необходимо подчеркнуть «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за исполнение этих замыслов. Для наглядности разглядим несложной пример:

Пример. Планирование продаж в ассортименте

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». Наряду с этим доход на этих товарах неодинаков.

Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, к примеру, выставив разные проценты от количества продаж. Для товара «А» – 10%, для товара «В» – 5%. Разумеется, с аналогичной мотивацией продавцы будут делать упор на товар «А».

Что же делать, поскольку продажи товара «В» кроме этого серьёзны? Не будем отрицать, что компания получает на них не столько, сколько на товарах «А». Но так как лучше получать на двух видах товаров, чем на одном! Да и затевать работу с новыми клиентами несложнее с товаров «В».Решить проблему может так называемый «способ колокольчиков».

Для этого нужно поделить две вещи: выполнение планов и начисление бонуса. Да, пускай бонусы начисляются, как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по результатам месяца неспециализированный бонус составил 15 тыс. руб. А выплачивать данный бонус будем за исполнение замыслов.

50% бонуса за исполнение замысла по товарам «А» и 50% бонуса за замыслы по товарам «В». В случае если замысел по товарам «А» выполнен на 100%, продавец приобретает 7,5 тыс. руб.; но в случае если наряду с этим замысел по товарам «В» выполнен на 50% – следовательно, вторая добрая половина бонуса не выдается. Другими словами, главная сумма бонуса начисляется за более занимательные товары, но выплаты производятся за исполнение замысла по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи желаю предложить пара «фишечек», каковые окажут помощь сделать замыслы продаж в вашей компании «живыми»:

  • Планируешь продажи – планируй заработную плат. Мотивация продавцов зависит от результатов продаж. Защищая собственный «замысел снизу», продавец обязан кроме этого «защищать запланированный уровень заработной платы».
  • Продавцы, планируя личные продажи, планируют заработную плат вышестоящим начальникам. Эта «фишечка» есть логическим продолжением прошлой. Защищая замысел продаж по компании, коммерческий директор обязан указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
  • Замысел продаж нужно встроить в совокупность управления цепочкой заказов. Казалось бы, в полной мере логичная последовательность:

a) разбирая рынок, необходимо планировать продажи;

b) разбирая замысел продаж, необходимо планировать производство;

c) разбирая замысел производства, необходимо планировать материалов и закупки сырья;

Но на практике все в противном случае! Планирование продаж в случае если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

  • Планирование «от клиента». Мысль планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Необходимо выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. Другими словами, замысел продаж любого продавца обязан складываться из замыслов по каждому из его клиентов.

Статья в первый раз размещена в блоге автора.

В первый раз статья была размещена на Executive.ru 14 декабря 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках особого проекта редакции

Случайные статьи:

Как построить план продаж. Бизнес Молодость


Подборка похожих статей:

riasevastopol

More Posts